文化多样性对团队与影晌.docxVIP

文化多样性对团队的影晌本节讨论如何管理组织内的文化多样性，主要解决三个问题:一是全球化团队中文化的多样性;二是高效多文化团队的组成需要哪些要素;三是如何管理和领导多文化团队。 1，文化多样性对团队的影晌跨文化团队是指团队成员来自两种以上的文化群体。跨文化团队又分成三种类型:象征性团队，即只有一个成员来自其他文化背景;双重文化团队，即团队成员来自两种文化背景;多重文化团队，即团队成员来自三种及以上的文化背景。文化多样性对团队的效率既有积极影响又有消极影响。多样化在增加潜在效率的同时，也增加了团队成员管理过程的复杂性，在这个过程中团队必须了解过程的全部结果。跨文化团队有可能比同质型团队有更高的绩效，但是也可能由于错误的过程而造成更大的损失。如下面模型所示，跨文化团队的实际绩效可能较高，也可能较低，或与同质型团队没有差别。例如，跨文化团队可以对某一环境从多种视角考虑，因此可能会增加他们的洞察能力，结果所取得的绩效也可能较高。但是，在解释和评估这些视角时，跨文化团队比同质型团队所遇到的困难更大，因此由于错误过程也可能造成损失。由于跨文化团队成员用类似方法观察、理解和行动显得更加困难，因此文化多样性会使团队运行面临更多的挑战，多样性使决策达成一致变得更困难。而同质型团队成员彼此之间进行准确的沟通显得更容易，也更乐于相互信赖。跨文化团队成员由于对未来期望、相关信息是否准确、特定决策有无必要等常常看法不一致，他们比同质型团队成员承受的压力往往更高。因此.在跨文化团队中错误的感觉、沟通不畅、不正确的解释和评价层出不穷。多样性增加了团队运行过程中的不确定性、复杂性和固有的混乱性，由此也减少了团队的绩效。跨文化团队不信任、沟通欠佳、承受压力过大都会减弱团队的凝聚力。更重要的是，这些态度和感知方面的沟通问题也经常会降低团队的绩效。 2.离效多文化团队的条件跨文化团队有可能变成组织内最有效率、绩效最大的团队。但同时，如果没有处理好文化协调问题，跨文化团队也有可能变成组织内最没有效率的团队。它们的绩效经常不理想。高绩效团队与低绩效团队的区别在于它们如何管理自身的多样性，而不是通常所认为的团队中是否存在多样性。管理得好，多样化就是团队的一项资产和产生绩效的资源。如果不被重视.多样性就会导致运作问题，进而降低团队的绩效。由于多样性常常被忽略，得不到有效的管理，所以跨文化团队的表现经常低于期望，也低于组织标准。跨文化团队的绩效取决于它们的任务、发展阶段及管理多样性的方式。当团队达成一致的需要比团队创造性地解决问题的需要的重要性低时，多样性就显得很有价值.只有团队意识到什么时候需要增加多样化.什么时候需要减少多样性，创造性和一致性如何进行平衡，多样性才会成为团队运作的优势。团队领导必须准确地评估每一种形势，并且强调有利于团队当前任务和团队总目标的那些方面。是否需要多样性及在多大程度上需要，取决于团队任务的性质。当任务要求团队成员扮演专业程度很高的角色时，跨文化团队往往更有利。当每个人所做的工作相同时，成员在思维和行为上相近反而会使工作进展更顺利。例如，企业的顾问团队如果包括广泛的专家—财务的、营销的、生产的和战略的专家，通常工作会更有效。而汽车生产线上组装团队的成员如果手工熟练程度、配合程度比较接近，通常工作会更出色。文化多样性给需要创造和创新、富于挑战性任务的团队提供了最大可能的益处。当团队成员从事重复的、常规的简单任务时，多样性就没有什么帮助。随着能做更多常规工作的机器人和计算机辅助制造系统的诞生，现在人们面对充满挑战性的非常规任务愈来愈多，几乎所有这些任务都得益于管理良好的多样性。团队成员职位越高，他们参与具有挑战性、创新性项目的机会就越多，因此他们从管理良好的多样性中获益的可能性就越大。可以说，对于高级经理人员而言，无论是组织内的高级经理人员还是跨组织的高级经理人员，管理良好的多样性都特别有意义。一般而言，工作团队的发展要经历三个基本阶段:导人、_毛作和行动。早期阶段，一个团队必须建立凝聚力，成员之间需要开始相互了解和建立信赖。进人第二阶段后，创造性变得越来越重要，团队必须在界定目标、收集和分析信息、开发行动方案形式方面进行磨合。尽管多样性对团队的早期发展可能有阻碍，但多样性在这个阶段还是有很高价值，团队需要创造性(由发散性促成)以取得成功。在第三阶段也是最后阶段，集中又变得重要起来，团队需要在决策和措施上取得一致，团队的凝聚力成为影响团队效率的重要因素。可以发现，多样性在最后实施或“行动”阶段并没有什么帮助;反之，在计划和开发项目的工作阶段，多样性通常更有价值。 3.多文化团队管理跨文化团队能够产生高绩效的原因在于合理地利用团队的多样性。懂得当多样性能够提升绩效表现时就利用它的多样性，当多样性会降低绩效表现时，就减少多样性的影响。下