能力模型建立与评价方法-罗双平.docVIP

人才资源是第一资源，人才的价值不断增值，人才作用越来越大。岗位胜任能力模型是有效开发人才的重要手段，可以确保人才资源系统能促进并支持组织战略目标的实现；可以构建以能力为中心的人力资源开发与管理新机制，增强组织生存与发展的能力，应对知识经济的挑战。具体分析其作用有以下几个方面： 一、为人才招聘提供依据 何谓人才，简单地说，符合岗位要求，适合岗位的人，就是人才。也就是说，岗位所需的个性、知识、技能、综合能力、经历以及经验等，与岗位任职者的素质与能力相吻合，就是人才。那么，如何才能招聘选拔出这种人才呢？靠过去那种招聘人才的方式和条件是难以做到的。很多单位在招聘人才时，只将学历、专业、性别以及学校等作为招聘选拔的条件，这显然是不够的，难以招聘真正的优秀人才。因为，人才招聘只考虑了岗位所需条件的一部分，并不是全部条件。要解决这个问题，就需要建立岗位胜任能力模型。岗位胜任能力模型界定了完成工作所需的全部要求，因此就保证了除必要的技能和知识外，还考虑了完成工作的个性特点。这样可使招聘的人才与岗位的要求相吻合，选拔出优秀人才。 建立能力模型不仅可以选拔出适合岗位要求的人才，还可以招聘选拔到具有成功潜力的员工。潜力与员工的个性密切有关。潜力是一个人的天赋，是一个人的天资。但这种天赋或天资往往是内在的，具有隐蔽性。通过简单的面试是难以发现的，甚至被面试者本人也不完全清楚。 天赋或天资，通常我们称为一个人的特长，也是一个人的强项。一个人特长与岗位能否吻合是至关重要的。据研究表明，那些绩效卓越者基本上都是利用了自己的特长，也就是自己特长与岗位吻合的结果。特长与岗位吻合，工作干起来就顺手，和别人付出同样的努力，甚至比别人付出少的努力，工作结果可能比别人好。 如果能够把能力模型纳入人才的甄选系统，以此为依据，有针对性进行面试提问或考察，或采用现代科学测试手段，如计算机心理测试等方法，就可以识别和高绩效密切相关的胜任能力，就可以发现一个人的特长，发现具有潜力的候选人。 建立能力模型可以减少员工招聘甄选的成本。如果招聘的员工，不能安心工作，大量流失，对组织必然产生很大的经济损失和不好的影响。不管那些离开本组织的人，是由于表现不佳，还是不喜欢他们的工作，或者是不能认同组织的文化，用于雇佣和培训的资金就被浪费了。除此之外，解约和重新寻找新的员工都要花费很高的费用。通常一个新员工，在几个月甚至一两年之内，由于不熟悉情况，不能正常开展工作，不能为组织创造效益，而这个时期组织上必须为他或她付出工资、福利保险等费用。这些费用加起来，每月就有几千元，一年就是上万元，甚至几万元。如果一个单位一年内有几十个人才流失，损失的就是几十万元或上百万元。实际上人才的流失，不但给单位经济上带来损失，对单位的向心力、凝聚力、工作积极性也带来不利影响。 安德里亚·艾森伯格（Andrea Eisenberg）是Right管理咨询公司驻纽约办公室的管理主管，同时也是员工维持以及开发领域的专家。在同世界500强客户的密切接触过程中，她对员工甄选过程中使用胜任能力模型的组织和那些没有采用胜任能力模型的组织进行了比较。她认为，“如果我们把资源用来开发那些具有成功潜力的员工，而不是把钱花在那些不具备相关胜任能力的员工身上，那么我们就可以实现人力资源投资的最优化。把钱用于开发具有潜力的员工会带来长期的效益，而且对于留住这些员工是非常关键的??”（《胜任：员工胜任能力模型应用手册》P33） 建立能力模型，可使面试过程系统化，面试重点突出。在过去的人才招聘面试中，有的面试官是靠第一印象决定候选人的取舍，有的是根据所学专业知识决定候选人的取舍，有的是根据自己个性“喜好”或“投缘”决定候选人的取舍。实际上，要成功地招聘一名优秀人才，光凭这些简单条件进行取舍是不够的。 对于面试对象而言，情况是多种多样的。在决定一个候选人是否适合某一岗位时，面试官的提问点应当是明确的，考察的关键要素应当是清楚的，衡量的标尺应当是统一的。也就是说在整个面试过程中，始终要以岗位要求的个性、知识、能力、经历、经验为面试重点，考察候选人是否是最佳人选。要做到这些就需要建立能力模型。建立能力模型后，可根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发面试题库，设置有效的问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为。也可帮助面试官把注意力放在卓越绩效所需要的关键要素上，并在讨论候选人的资格时，是把候选人所具有的个性和所具备的能力同岗位要求的个性和能力进行一一比较。这样可使整个面试、甄选过程采用统一的标准，可使决策者作出正确的甄选决定，从而提高招聘的成功率。 在人才招聘中，选拔十全十美的人是做不到的。金无足赤，人无完人，存在这样或那样的缺陷或不足是正常的。问题是，在做出录用决策之前，你首先分析一下，这些缺陷是否可以比较容