科学决定七步.ppt

案例:如何除掉高压电线上的积雪? 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，解决了这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下四项基本原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”； 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了!”、“这种想法太离谱了!”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑； 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在； 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。 各种想法... 有人提出设计一种专用的电线清雪机； 有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪； 还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。 一位工程师基于坐飞机扫雪的想法后想出“用直升飞机扇雪”的设想，于是十几个人围绕这个设想想出几十条新想法； 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几个设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升飞机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。奥斯本借用这场会议让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 发明创造的实践表明，真正有天资的发明家，他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多。但对天资平常的人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出不同凡响的新创意或新方案。 案例：如何解决等候误时？ 美国西南航空公司(Southwest Airlines)的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。这样导致下飞机的速度很慢，耗费了很多宝贵的时间。 西南航空公司的总裁赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。 改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他的决策还有：不提供餐点，不预定坐位与不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。 参考书目 《决策与解决问题》 领导力译丛 （英）约翰·阿戴尔 著 林颖 译 《麦肯锡决策》 （美）丹尼尔·科勒兹 等著 乔迪 韩可弟 编译 谢谢大家！ The end! 孔子的决策智慧 毋意— 不要随意猜测； 毋必— 不要主观武断； 毋固— 不要固执僵化； 毋我— 不要自以为是。 刘经理要检点自己的情绪与心理状态 听到他俩提出辞职信息时，是否因为其他事情导致自己已经有不良的情绪？ 他俩的辞职信息是否激发了自己的不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、愤怒等不良的情绪； 是否对于他俩的辞职行为有抱怨与责怪心理？ 是否有一股冲动想要训斥他们一下？ 是否觉得自己无能为力？ ...... 3.列出所有可能的方案 列出所有可行的方案要使用“如果……会……”的思考问句。每一个问句就可能是一个方案的雏形。 在考虑所有可能的方案时，不要考虑“什么样的决策才会被接受”，因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，迷失决策的目标与方向，根本无法做出有效的决策。 正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 刘经理要做的探索性思考 “如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？” “如果调整了奖励方案会怎么样？” “如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？” “如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？” ...... 通过沟通交流激发他人创造性的方法 提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。