青春期劳动密集型家族企业内部管理问题：案例研究.docVIP

青春期的劳动密集型家族企业的内部管理问题：案例研究 一、引言 我国民营经济经过20多年的发展，民营经济逐步成为推动经济增长和缓解就业压力的重要力量。从民营经济的核心竞争力类型看，一类是知识密集型民营经济，他们以自己的知识产权作为企业的核心竞争力；一类是劳动密集型民营经济，他们以廉价的劳动力作为企业的核心竞争力。从民营经济的发展规模看，一类是处于第一线的大型民营企业，他们通过整合资源和能力收购、兼并其他企业走上多元化扩张道路，发展成为各自行业的领头羊，这部分企业受到学者的广泛研究，如联想控股、哇哈哈集体和新希望集团；一类是处于产业二三线的中小民营企业，他们面临着管理混乱，人才匮乏的发展困境。 根据爱迪思的企业生命周期理论，学步期企业业务的飞速发展掩盖了管理落后的问题，当企业发展到青春期时管理问题才逐渐显现出来。青春期企业主要管理问题包括制度不健全或难以执行、管理和技术人才缺乏、决策随意性大等。如果青春期企业能够充分利用发展机遇实施内部管理改革，就可以迅速步入企业成长的黄金时期——盛年期。 家族企业在我国民营经济的诞生、发展和壮大中扮演着重要角色。在劳动密集型家族企业中，创业者的文化水平往往不高，受到西方管理思想的影响不大，而儒家文化对创业者的管理思想和管理模式的影响尤为严重。在人际关系方面家族企业看重血缘、地缘、业缘、友缘、神缘；在领导风格方面家族企业更多采用具有浓厚人治色彩的“家长式”领导；在组织结构方面家族企业形成一种按亲疏关系排列的等级制管理；在决策模式方面家族企业表现出决策随意性。 本文以青春期的劳动密集型家族企业为研究对象，劳动密集型家族企业承担着振兴地方经济和缓解就业压力的重任，青春期企业的创业者要面临主动放弃自己的绝对权力和遵守规章制度的挑战，管理方式从以德治企转变为以法制企。创业者必须通过改变企业文化实现思维模式和行为方式的改变，最终实现企业内部管理模式成功蜕变。否则，家族企业的管理改革要么走向灭亡，要么阻力太大又回到原来的状态。青春期的劳动密集型家族企业的管理升级与其所处的环境背景之间的界限并不十分明显，研究的问题属于“怎么样”和“为什么”之类的问题，研究者需要理解现象，寻求新的概念和思路，因此，案例研究是合适的研究方法。 青春期的劳动密集型家族企业在我国民营企业的数量上占有较大比例，它们的生存状况大相径庭，它们也较少受到学者专家的关注。因此，对青春期的劳动密集型家族企业的改革进行案例研究具有重要的实用价值和理论价值。 二、案例背景 （一）发展历程 1、孕育期（1998年—2001年） 1998年，信昌道桥工程有限公司的总经理王国强带着四个同胞兄弟到建筑工地打工，他们生于贫苦山区，只有王国强高中毕业，其他四位兄弟没有接受过学校教育。他们弟兄五人吃苦耐劳、勤奋好学、胆大心细，经过2年的努力工作他们开始从大型建筑承包商处承接一些技术含量低的小型工程，然后从家乡带领一批亲戚同乡进行施工；经过4年的艰苦奋斗他们积累了资本、技术和管理经验。 2、婴儿期（2002年—2005年） 2002年初，总经理和四个同胞兄弟背井离乡在某山区小县的县城成立了该县的第一家民营建筑公司——信昌道桥工程有限公司，主要业务范围是承接县级路桥工程。该县地处山区、经济落后、交通闭塞，但矿产丰富、自然条件优越。为了开发矿产和发展旅游业，县政府进行招商引资，大力发展基础建设，改善投资环境，发展地区经济。良好的外部经济环境为公司的发展提供了机遇，公司的营业收入每年翻番增长。 3、学步期（2006年—2008年） 随着该县基础设施的不断改善，采矿业和旅游业成为该县的支柱产业，信昌道桥工程有限公司发展成为该县最大的建筑公司，技术人员从2人增加到18人，大型机械设备增加到12台。创业者对工程项目认真负责，热衷于社会慈善事业，公司在当地形成了良好的质量声誉和社会关系。公司利用在路桥建设中积累的施工技术和已有的机械设备，把公司业务范围从路桥建设扩展到尾矿库处理和隧道工程，形成了路桥工程、尾矿库工程和隧道工程三大业务。 （4）青春期（2008年至今） 到2011年为止，公司发展到130人，营业收入接近1.5亿元。公司的发展速度减缓，担任项目经理的股东只有4人，每个项目经理只能管理1—2个工程项目。公司每年承包的项目数目维持在12个左右，项目金额为8000万元左右。公司技术人员不断抱怨工资问题并不断离职；公司的该公司的收入和利润经过几年的快速增长后趋于停滞。 （二）问题诊断 1.“技术人员+班长”的员工结构 公司发展初期，创业者和亲戚同乡是公司的主要员工，亲戚同乡只有简单的建筑工程技术，但他们具有勤劳肯干、任劳任怨的艰苦奋斗精神；公司的主要业务范围是技术含量低的路桥工程建设；由于公司的建筑资质较低，公司的主要业务来源是依靠承接大型建筑公司承包的工程，相当于制造业的