这样的干部辞职（简化版）.pptVIP

循环成长路线的特征： 首先，不断地碰到未曾经历过的问题。 不回避这些问题，而是从正面去着手。 即使遇到困难也能实现，或者说能够摆脱困境。 由此感受到成功并增强了自信。 再让自己去面对未曾经历过的新问题。 恶性循环路线特征： 没机会碰到未曾经历过的问题。 遇到了未曾经历过的问题时，要么采取回避的态度；要么转嫁责任，说它是上司或部下或同僚的问题；要么就缩着头，让问题从自己的头上经过。 这样做的结果，使得他渐渐失去周围人的信任，他去推动人的能力也随之降低，就什么事业做不好了。 由于创造不了什么成果，他也就逐渐丧失自信，变得愈来愈消极。 随着年龄的增长，力气的消失，他变得无事可做，最后“光荣”退休。 2、仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失；视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成“自我防卫系统”。 3、将对自己缺点的研究成果运用于实践中。 将以上三点确确实实地付诸实施，那么您算是走上了正确的干部道路。要想提高自己，只能靠本人，最后，为了相互的利益进行确认。 作业： 1、田山芳雄认为干部应具备哪七种能力？简述之。 2、干部的概念？干部的类型？ 3、干部应具备哪些能力？ 4、干部的目标原则？ 5、干部发现良策的基本能力包括哪些？ 6、称职干部在组织能力上应注意哪些方面要求？ 7、田山芳雄从哪些方面对传达能力提出要求？ 8、赋予部下积极性需要做好哪些工作？ 9、田山房雄认为应注意从哪几个方面培训下属？ 10、干部应从哪些方面不断进行创新？ 这样的干部辞职吧 高效干部的七种能力 王守玉 干部应具备的七种能力 目标指向力； 发现良策的能力； 组织能力； 传达能力； 赋予积极性的能力； 培育部属的能力； 自我革新能力； 一、名词解释 干部：所谓的干部，不是被人指示后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的一个个职位上，完成某种事情的人。 二、干部具备的七种能力 （一）目标指向力：奔向目标的能力。 1、干部的三种状态： 第一种干部：为每天的工作所迫，对工作感到力不从心。 第二种干部，虽能胜任工作，但没有一个要尽自己全力达成的主动目标。 第三种干部，自己能够抓住所在部门的实质性问题，决心“到什么时候”要达到“什么样的状态”，并为达到目标而不懈地追求。 对待工作的态度： 第一种对工作力不从心，由于工作的重压，苦不堪言，对所有的事情都持一种防御态度。 第二种虽在努力工作，却无自身目标的人，工作没多少乐趣，不会主动迎接挑战，当然就只有在自己熟悉的范围内，每天重复着同样的生活。 第三种是处于幸福的状态中的人。当人们找到“自己该做的事情”，并为之奋斗的时候是最幸福的。 应该自己去主动抓住问题的实质，确定目标，积极地为达成这一目标而努力，“到那个月之前我一定要做好我的工作？”要冷静地分析所有的事情，尽快将自我恢复计划付诸行动。 2、“问题”是制造出来的 你们这个5%，太低了！ 不具备问题意识的人无论在哪家公司，都会令人烦恼。而这样的人要不是普通员工而是干部时，公司可能就要遭殃。可以说，仅仅冠以部长或科长的头衔，却不知道自己必须干什么，也不知道必须解决什么问题的干部，还比不上问题意识强的年轻职员。 此例告诉我们，问题并不是发现已经存在的事情。如果是那样的话，5%利润并没有问题。问题不是早已存在的，而是“自己创造”的。使用较高的价值判断标准，从事不满足现状的自我创造以及迎接挑战。 因此，满足现状型的干部、理想低的干部，都是不具备问题意识的。 3、干部简易检测法 一位经营者进入一家公司后，在短期内就使该公司重新兴旺起来。 那么，他到底是怎么来选择干部的呢？ 他单独会见科长并问同一个问题：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”目的是确定每个人有多大的问题意识。 4、公司很大，仅我一人；被人占得先手是干部的耻辱 有人会说：提出问题，宣布方针，发出指令，是经营者的职责。骨干干部的任务则是去充实并付诸实施。 对十年或二十年前的骨干干部来说这是允许的，但对现在的骨干干部来说，则是根本错误的想法。 一个一个提出问题，并自行找出解决方法的干部，是经营者认为可以信赖的人。而什么也不说，下了指示才去做的干部是不能相信的。 5、什么最重要 干部应解决的所有问题分为当前问题与将来问题，还有人的问题和业绩问题。一般来说，人的问题应是优先解决的课题，还没有站稳脚跟就去讨论将来问题是评论家的做法。 6、问题永远就在眼前 干部要有这样的能力，不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。 干部必须很好地把握整个机构所面临的问题，整个团体当中，必须明确自己到底要实现什么目标。 如果您还没有弄清整个机构情况就说公司方针不清楚，我很难办的傻话，就有必要事先把辞职报告写好。 不明白公司方针时