千佛山医绩效交流.ppt

;;;成本核算的优缺点;成本核算的优缺点;成本核算的优缺点;成本核算的优缺点;; 新旧绩效制度间的差异比较; 全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异 ;;;;绩效考评工具;绩效考评工具;绩效考评工具;绩效考评工具;二、以工作量核算为基础的 绩效考评方案;; （二） 建立绩效类别,确立绩效级差。 按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。行政后勤类的绩效核算工作目前暂时没有启动。 奖金分配权重为 医师：护理：医技=1:0.8 : 0.7。 1:0.8:0.9 ;1.医师类绩效奖金;医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+… )-医师可控直接成本;;绩效费设计原则;门诊挂号费：50%，急诊挂号费100% 门诊、急诊、住院诊疗费：外科系统60%，内科系统110% 手术费（不含材料）：10 —15%（按手术一、二、三、四、特五个等级分类）麻醉费：13% 医生所做具有侵袭性的处置：18—25%（如：穿刺、导管置入） 医生所做非侵袭性的处置：10—20% 医生所做具有侵袭性之检查：12—18%（如：内窥镜） 医生所做非侵袭性之检查：10—15%（如：B超、听力） 心电图操作及报告：30%，脑电图操作与报告费：35% 病理检查报告：10%--25%， 放射科医生操作与报告费核算：X光片6%，CT、MRI报告费 8%, 特殊检查（造影、显像）报告费10%。;（一）：医生绩效的考评方式; 奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分配到组。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。;手术参与者的工作量分配 主刀和一名助手 分配比例为 6：4 主刀和二名助手 分配比例为 4：3：3 指导者、主刀和助手 分配比例为 3：3：2：2 ;;医师绩效计算举例;;2 护理类;（2）引入“护理时数”的概念; 我院护理时数基准;护理绩效计算举例; ⑴　核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除科室可控成本后与各项质量控制指标综合计算。 =工作绩效指标(KPI)*绩效费-科室人员基本工资 ; （2）设计考虑因素;个1111个 ;（五）坚持推进科室二次分配;医师类奖金二次分配 如医师手术奖金的计算，先计算出医疗组奖金，再计算出一台手术的绩效奖金，最后根据手术参与者的贡献大小，计算出每位参与者的奖金。先团队，后个人。为防止上级医师独揽手术，规定上级医师指导下级医师手术者，指导者与主刀者奖金比例相同。 ; 护理单元二次分配;;岗位系数： ??;班次系数：;; 三、以医院发展战略为导向，确立医院发展目标，建立与完善以医院发展目标为基础的绩效管理系统。 ; 基于医院发展目标的绩效管理系统;医院绩效管理设计理念与特点;医院绩效管理目标与难点;（一）.实施绩效改革的主要依据;（一）实施绩效改革的主要依据;（一）.实施绩效改革的主要依据;（一）. 实施绩效改革的主要依据;（一）. 实施绩效改革的主要依据;（二）、实施原则;（二）、实施原则;（二）、实施原则;（二）、实施原则;1、目标分解，建立科室工作目标列表 首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。 犯人船理论 七人分粥 故事 ;考核内容：;;;2、签订综合目标管理责任书;;3、职能部门分工负责，强化日常考核，及时沟通，年终综合评定; 例如：综合目标满意度指标; 每月考核按类别分别进行;护理类质量控制：以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。;四、绩效改革的收获;一、实现了医院发展目标与公益性的统一，为医院长远健康发展提供了保障; 2012年我院荣获“全国创先争优先进基层党组织”、“齐鲁先锋基层党组织”，成为全省唯一一家获此殊荣的医疗单位; 2012年9月，在省政府委托