连锁餐饮能关系定位.ppt

——分享人：戴亮 连锁餐饮体系职能关系定位 分享越多 价值越大 金龙餐饮首次分享会 相识是缘，相知是福。茫茫人海中，能够从陌路到相聚相守、对酒当歌、共勉共进。便是人生中最难得的际遇和福报。珍惜便是在下对这份际遇的终极态度。 本人抱着感恩和学习的态度，参与到金龙餐饮这个最具成长性的餐饮企业。感恩龙总给我难得的成长机会，同时能够向各位餐饮挚友学习深感荣幸。希望各位能够对本人多多指教和鼓励，本人定当谦虚受教，努力提升自我。在餐饮业内实现自我最大价值。谢谢大家。 分享前言 连锁餐饮体系职能关系分享——目的 1 分享连锁餐饮体现职能关系定位的个人认识，求指点。自我成长 2 大家讨论交流，从中学习到实在落地的连锁体系操作 3 通过分享，找到更多志同道合的兄弟，共同进步和发展 4 分享是一种美德，是一种自我突破和积累的有效途径 连锁餐饮常见问题——举例（一） 行政（区域）总厨 出品总监 到底谁是上级，谁管谁？ 门店产品不稳定、原材料有问题，找谁？谁的责任？如何落实？ 厨师长应该听谁的？ 新菜研发谁负责？研发出来了谁落地？和研发时不一致谁的责任？ 师傅、小弟技术基本功达不到要求，谁去调整？ 。。。。。。？？？ 连锁餐饮常见问题——举例（二） 门店员工流失率大谁之过？门店店长？经理？厨师长？还是公司人力资源部？ 晋升或者选拔一个店长、经理、厨师长，谁来决定？什么方式决定？ 老板心血来潮，到厨房说某某菜制作有问题，分量少了，大蒜叶多了？怎么对接？ 门店采购有问题，收银审核有疑问？谁来界定？谁来堵漏洞？ 师傅、小弟技术基本功达不到要求，谁去调整？ 。。。。。。？？？ 连锁餐饮管理属性分类 数据目标管理型企业 事务过程管理型企业 通过各项数据目标合理设定，实行有针对性的绩效考核或者激励机制，使各项运营数据目标有效达成，重结果轻过程。 建立强大的事务操作流程体系，通过各部门的培训、帮扶、支持、督导等一系列让结果落地的质检和考核机制，让结果自然呈现。重过程轻数据（不是不重视数据） 现连锁餐饮管理类型常态分类 类别一 类别二 类别三 类别四 公司 门店 ＋ 高配的公司职能体系 高配的门店运营 低配的公司职能体系 高配的门店运营 高配的公司职能体系 导向性需求门店运营 低配的公司职能体系 导向性需求门店运营 ＋ ＋ ＋ ＋ 现连锁餐饮管理类型举例说明 类别一 类别二 类别三 类别四 金牛角王 徐记海鲜 秦皇食府 龚得包、新芙蓉 火候、七号菜馆 长沙诸多职业人创业的3—5家门店的餐饮品牌 57度湘 食在不一样 凤凰姑娘 小米先生 。。。。。。 大碗先生 注：此观点为个人观点，仅供分享会直观表现 管理类型的确定依据 商业模式决定盈利模式 战略规划 品牌核心竞争力 品牌加减法 事务流程 物的配备 人的权责 关键管控点 落地工具 现大部分连锁餐饮瓶颈共性阐述 门店数量1到5家 核心团队责权不清 人员流失率高，老员工保有率低 各店视觉系统呈现差异大 出品各店不统一，出品不稳定 服务、出品标准不明确，根据当店经理厨师长经验能力决定 人员晋升成长通道不明确，难以实现良性健康的人才孵化 净利润率15%—25% 再发展力不从心，管好现有几家很辛苦，很操心 想分钱，分权，却很迷茫，无方法 老板和高层经常学习，上课，充电，团队跟不上 诸多共性问题，说明了什么？？？ 我们大部分的连锁餐饮企业管理是什么类型？ 诸多细节性管理问题已经充分说明？ 我们大部分中餐的商业模式决定了：我们是事务过程管理型企业 我们过对事务流程的精细化管理、培训、导入、督导、考核，让数据目标结果自然呈现 连锁餐饮体系管理部门定义 职能部门 运营部门 又称横向部门，是公司机制设置、建立、培训、导入、帮扶、督导、优化、循环落地的部门，对机制设置的可执行性负责。对运营部门反向优化合理判定和接受，使公司管理机制体系不断加分，不断完善。 又称纵向部门或执行部门，是公司各项机制学习、导入、执行落地的部门，同时也是各项机制通过实际落地反向优化的部门。 连锁餐饮体系管理架构图模板（一） 董事会 董事长 总经理 监事会 人力资源 财务部 品牌部 出品研发部 工程部 运营部 后勤部 信息部 外联部 职能部门 运营部门 总经理 运营总监 运营1部 C店厨师长 A店经理 B店经理 C店经理 运营2部 2部总厨 F店经理 2部经理 运营部门架构模板（二） 运营3部 同理 1部总厨 1部经理 A店厨师长 B店厨师长 E店厨师长 D店厨师长 F店厨师长 E店经理 D店经理 总经理 人力资源总监（经理） 人事专干 行政文员 品牌总监 （经理） 品牌专干 平面设