20140117【4】0%价值链导向国有大型家电企业营运资金管理重组模式解读.docVIP

基于价值链导向的国有大型家电企业营运资金管理重组模式解读 摘要：随着全球经济一体化程度的不断提高，企业面对的市场环境也发生了巨大转变，传统的企业管理模式已经完全无法满足现代企业的生存与发展需求，尤其是运营资金管理如果不符合运营实际，会为企业未来发展埋下隐患。过去的营运资金管理一直都是以生产或者经营为导向的，而现代企业是以顾客为导向安排运营的，因此过去的运营资金管理模式已经与企业的运营实际严重脱节了。基于此，作者在下文中以QF集团为研究对象，为其构建了基于价值链的运营资金管理模式，希望借此能为提升我国国有大型家电企业运营资金管理效率提供全新的思路，为改善这类企业的运营贡献一份力量。 关键词：价值链 营运资金管理 QF集团 上世纪90年代之后，信息技术与网络通信进入了发展的全盛期，全球各国都将信息产业列为重要的经济增长点之一。我国国有大型家电企业出于提升自身管理效率以及增强市场竞争力的考虑，也因应时代的发展进行了内部管理体系的改造，并取得了一定的收效。不过，运营资金管理方面仍然存在很多问题，导致企业即使完成了当期的经济收益任务，也没有足够的后续发展动力，运营具有一定的短视性。基于此，作者在下文中以价值链视角分析了应该如何构建国有大型家电企业QF集团的运营资金管理模式，从而既实现运营目标，又为集团后续发展奠定坚实的管理与资金基础。 一、重组QF集团的业务流程 （一）重组背景 上世纪80年代之后，企业所处的经营环境较之过去有了很大改变，而且消费者的消费心态也变得更加复杂，主要表现在：第一，市场由卖方市场变成了买方市场，也就是说消费者在市场中拥有更大的主动权，其可以根据自己的偏好选择最终购买哪些产品，因此，也就将企业置于了相对被动的位置，面对的市场挑战更加严峻；第二，市场竞争愈演愈烈，随着科技的发展与技术的进步，企业在市场中的竞争也越来越激烈，大家都纷纷依靠先进的技术向市场供应各类更加高端、更加满足消费者个性化需求的产品与服务；第三，消费者以及企业的竞争对手变得越来越难以捉摸，这就导致了企业原有的业务流程完全无法满足新市场环境的要求，具体表现在：（1）企业过去的业务流程都是建立在内部分工基础上的，并未考虑发展战略；（2）过去的企业内部分工虽然全面细致，但是却过于僵硬刻板，无法根据市场环境的变化而进行及时调整；（3）企业结构设置的不合理性，使得有些工作多人做，而有些工作无人做；（4）未建立起以主要业务流程为导向的现代管理理念；（5）未从多角度对业务流程进行整合，导致流程存在一定的重复性以及冲突性。 QF集团的战略目标是要发展成为具有绝对实力的跨国企业，同时挤入世界500强之列。不过，当前QF集团不论在运营规模还是盈利等很多方面都与世界500强存在很大的差距，例如：员工的整体素质、运营规模、市场影响力、国际化程度等。因此，QF集团想要提升自身的综合实力，首先要做的就是提升员工队伍的整体素质，而怎样在此过程中同时保证集团自身的发展速度是QF集团亟待解决的问题。所以，QF集团在深入分析了当前的管理现状之后，认为必须重组业务流程，从而一方面保证集团的产品以及服务能够满足消费者不断改变的消费偏好，另一方面提升员工工作的主动性与积极性，培养他们对集团强烈的责任感与认同感，从而提升整个集团的管理效率。 （二）重组业务流程 结合自身的运营实际，QF集团将主要业务流程分成了：管理层、一线操作层、技术支持层。 1、管理层：主要是指QF集团以战略目标为立足点，进行的各类管理决策。战略目标是集团的长期发展目标，是对集团未来的愿景，以此为基础进行的管理决策除了为集团决策层指明了方向之外，还为业务流程提供了业绩衡量指标（），从而为业务决策提供有力的数据支撑。 2、一线操作层：主要是QF集团维持运营过程的基本业务执行流程，具体包括：（）、（）、以及等。这里需要说明一下，当前QF集团经营将所有的客户资源都纳入了流程体系之中；流程则主要是指针对产品以及技术的研发，该流程能够帮助QF集团整合世界各地的供应链资源，从而提升整个集团的供应链协同效用，另外还可以引领新的消费风潮以及消费习惯等；流程则主要是指对每条完整供应链各环节的管理，其能够将QF集团世界各地的客户资源以及供应资源有效对接，从而从源头上协调供需之间的关系。 3、技术支持层：主要是QF集团为了令内部业务流程更加顺畅，从而满足客户的需求，为其提供满意的产品与服务，进而提升客户的满意度所需的技术支持流程。这里需要说明的是，当前QF集团建立的支持系统就是最具代表性的支持流程之一，其能够帮助集团实现预期的运营目标。 图1 QF集团主要业务流程示意图 QF集团重组业务流程的步骤为：第一步，将过去归于各部门自己管理的采购、销售以及财务等工作全部独立出