资讯系统的组织冲击.pptVIP

第十四章 資訊系統的組織衝擊 第十四章資訊系統的組織衝擊 1. IT促成的商業模式改變 2. 策略性IS 3. 企業衝擊：扁平化 4. 產業衝擊：去中間化與再中間化 IT促成的商業模式改變 IT引發的新挑戰 企業變革的四個階段 企業變革的五個層級 商業模式改變的實際案例 神奇子彈觀點 ― 改革者的重要性 IT引發的新挑戰 由於以下幾個因素，使得傳統的商業模式受到一些挑戰 (El Sawy, et al. 1999)： 時間概念的壓縮 (time compression) 知識密集 (knowledge intensity) 策略的不連續性 (strategic discontinuities) 產業與組織間的界線模糊 (blurring industry and organizational boundaries) IT密集的的策略 (IT-intensive strategic options) 回饋遞增 (increasing returns to scale) IT的角色 這些因素使得企業不得不進行改變 以上幾個因素多半都是由IT的發展所引起，因此IT在在組織型態的轉變過程中，扮演著不可或缺的重要角色 導入適當的IS架構，以便動態的配合企業策略；或者透過IT來促成企業變革，改變企業的商業模式，乃是電子經濟時代中企業獲致競爭優勢的重要關鍵 企業變革的四個階段1 企業變革 (business transformation) 乃指「企業在工作流程、組織結構、外部夥伴關係、市場、策略、產品或服務模式上的改變」，又稱為企業再造(business reengineering) 要進行企業變革的公司，必須透過學習、知識分享、及內外部夥伴關係來發展一種支援改變的文化，以便促使組織變革成功，並提升股東及利害關係人的利益 企業變革的四個階段2 企業變革的四個階段 (Grover Kettinger, 2000) 創造引發企業變革的組織推動力 開始進行有效的企業變革 建立使變革順利的力量 管理變革的施行與結果 在企業進行變革的過程中，組織的特性 (包含組織結構、資訊流、績效的評估準則等) 也必須進行相當程度的改變，因此每一個組織都應該考量企業變革的成本效益，決定企業轉變的程度 企業變革的四個階段3 企業變革的五個層級1 Venkatraman (1994) 根據可能的利益和變革的程度，將IT所引起的企業變革分為五個層級 局部利用 (Localized Exploitation) 內部整合 (Internal Integration) 企業流程再設計 (Business Process Redesign) 企業網路再設計 (Business Network Redesign) 企業視野再定義 (Business Scope Redefinition) 企業變革的五個層級2 漸進式改變－局部利用 僅僅利用IS來支援個別的作業活動，包含顧客訂單輸入系統、免費顧客服務系統、內部電子郵件系統、電腦輔助設計與製造等，並沒有涉及組織流程的改變。 IS本身以及績效評估的準則必須伴隨著組織特性來做適當的轉變，才能夠為企業帶來真正的效益，否則單純的使用IS很容易被競爭者仿效。 漸進式改變－內部整合 試圖將IS應用在整個組織的流程當中，包含技術上的連結、企業流程的相互依賴 例如如製藥商Baxter 的ASAP系統、美國航空的SABRE系統 管理者應該要思考的問題 為何要進行內部整合？ 如何比較內部整合的結果與市場上現況？ 劇烈式改變－企業流程再設計 此適當的重新設計企業內部流程，與新的IS相互配合，又稱企業流程再造 (business process reengineering, BPR) 管理者應該要思考的問題 現有組織設計的本質為何？ 競爭對手是否實施了某些企業變革的手段？ 維持現狀與進行企業變革所必須付出的成本有多大？ 劇烈式改變－企業網路再設計1 利用IS進行整體供應鏈的變革。但並非是指個別部門分頭與其他夥伴之間的整合，而是整體透過一個共同的IS平台來進行協調與合作，形成網路型企業 (internetworked enterprise) 透過IT，供應鏈上下游之間可以協同合作，發揮打群架的效果 劇烈式改變－企業網路再設計2傳統的供應鏈整合 劇烈式改變－企業網路再設計3真正的供應鏈再造 劇烈式改變－企業網路再設計4 供應鏈流程再造帶來的好處包含交易處理效率提升、存貨流動效率提升、流程的整合與連結、知識的槓桿效應 管理者應該要思考的問題 使用供應鏈流程再造方法的理由為何？ 是否要開發專屬的資訊交換介面？ 供應鏈流程再造所能創造的機會為何？ 公司內部是否有一致的策略來執行供應鏈流程再造，而不會流於多頭馬車的困境？ 劇烈式改變－企業視野再定義1 IS透