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让新员工融入企业 　　在多年的人力资源从业经历中，我曾接触过不同类型、不同行业、不同发展阶段的公司，虽然各公司的人力资源管理政策相差迥异，领导者的个人风格也千差万别，各公司人力资源团队的专业素养也各不相同，但他们都面临一个共同的困扰，那就是新员工的融入问题。以我目前所在的企业为例，自2010年集团化管控的模式建立之后，公司进入快速发展阶段，公司业务范围和员工数量均大幅提升，但人才流失现象也非常严重。据统计，2013年集团入职员工与离职员工总数基本持平，其中相当大一部分员工在试用期间离职，给公司招聘、培养等工作造成巨大的成本浪费，同时也不利于业务的发展。 那么，如何加强新员工融入，使之顺利的成为企业所需要的人才，就成了摆在人力资源团队面前的一个亟待解决的问题。 　　新员工不能顺利的融入公司，原因可能多种多样，通过对新员工的试用期面谈和离职面谈，我得以窥见其中的真相。首先，招聘人员未能客观真实的介绍公司的实际情况，给应聘者的期望值过高，导致他们入职之后反差太大，在试用期就选择离职。其次，与企业文化不匹配，新入职人员经过层层筛选、通过面试的均为在业内有一定积累的优秀人才，在行业中有比较丰富的工作经验，可能经历过多家公司，或者在原公司工作时间较久，自身从工作习惯到思维方式都带有其原公司的特点，在进入公司后因文化的差异，导致“水土不服”。再次，企业未能制定有针对性的新员工融入计划，或制定的融入计划执行不彻底。由于管理层或人力资源部执行层面员工的频繁更替，导致新员工融入计划在执行过程中大打折扣。新员工入职后因缺乏引导，造成不能尽快适应新环境，工作开展不畅，在试用期离职的比例较高。 　　针对以上问题，该如何解决呢，我认为可以从以下途径入手。 　　首先，加强招聘人员的管理和培训力度，从源头上把控，做好面试选人关。对于招聘人员，其对公司的了解程度和评价直接关系到应聘人员入职之后的心理接受程度。一个好的面试官能将企业的真实情况呈现给应聘者，避免应聘者对公司陷入主观盲目崇拜的境地，也能将企业目前还有待提高的方面客观的告知对方，使应聘者对公司有一个全面客观的评价，在做决定的时候能通盘考虑。将新员工试用期离职率与招聘人员考核挂钩也是一种避免其面试时报喜不报忧心态的方式，此举可在一定程度上避免招聘人员为完成招聘任务片面夸大公司或职位的优势以吸引应聘者入职，也进一步降低了新员工的融入困难。 　　其次，企业文化的匹配问题，应该不仅仅是我所在的企业存在，它应该是个共性的问题。一方面，一个好的面试官能将公司的企业愿景、理念、文化等通过客观真实的语言描述给应聘者，同时也能观察应聘者对这些企业软实力的反应以及与团队管理人员风格的匹配度，从而判断应聘者与本职位的契合度。另一方面，新员工入职后的企业文化培训必不可少。文化是个看不见摸不着，比较抽象的东西，需要有一定的载体来体现。对于刚入职的新员工，仅仅从文字上来宣导，会使新员工摸不着头脑，没有深刻的印象。要加强新员工企业文化培训的形式创新和内容创新，给新员工活生生的案例或者通过游戏、拓展等身临其境的体验才能加强其对企业文化的理解程度，在一定程度上可以缓解其“水土不服”。 　　最后也是最重要的一点，要有针对性的新员工融入计划且要坚定彻底的执行到位。要制定新员工的具体融入计划，推行双导师制，明确新员工入职后的导师及其工作职责。一个为新员工直接上级或部门负?人，负责对其试用期的工作进行指导与考核改进，另一个为新员工的入职引导人，主要负责为新员工解答各种生活问题的疑问，及协助导师对新员工的工作进行指导。在这个过程中，人力资源部门要负责新员工的入职跟进及具体融入计划的制定，并跟进落实情况。及时关注其心态及工作态度的变化，协助其解决在工作初期遇到的问题和困难。分别在试用期与员工、员工上级、导师、入职引导人及周围同事进行工作面谈，了解新员工试用期工作情况及需要改进的方面，跟进其转正申请及评估情况。人力资源部为每一名新员工指定1位导师和1位入职引导人，导师一般是新员工直接上级，负责新员工试用期工作计划的制定与辅导。入职引导人一般为部门资历较深的老员工，负责解答新员工工作或生活上的疑问，提供各种资源，向新员工介绍公司的管理方式和方法，使新员工在最短的时间内适应公司的管理要求，同时定期与新员工进行工作、生活等方面的沟通，拉进新员工与公司间的距离。告知新员工也要有主动融入公司的意识，自己主动熟悉工作环境和团队，建立在公司内的工作人脉，主动与直属上级沟通，同时明确公司对其的期望和相应考核目标。 　　制定新员工“4×1”融入计划，在新员工入职后的第一天、第一周、第一月和第一季度（试用期内），需要人力资源部门和员工导师（或入职引导人）在通过入职引导、工作引导、培训引导、转正引导等四个阶段，分步骤地帮助新员工系统、完整的融入公司的一种新