案例十四文化冲突在所难免联想收购前途殊难预料.docVIP

案例十四: 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国在线的同事，而美国在线的人开始时还能反唇相讥，其后随着美国在线亏损越来越大，他们又越来越抬不起头来。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。各部门根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，合同金额大幅缩减。 利益是文化的一个具象表征。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务还得面临一个实际问题，例如联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平，而IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了。但是美国的劳务保障考虑很周全，估计联想要想裁掉IBM人员并不容易，首先IBM会考虑到不想给自己找太多麻烦，肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定；另外，即使联想万不得已要裁员，恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且，人事变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产，似乎更难估量。 再看看1987年台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。现在的联想全是本土化人才，高层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际企业管理人才。可以想象，在收购IBM电脑业务之后，联想一方面要留住IBM原有人才，一方面又要加强控制权，很可能派嫡系掌控IBM领导权。这样一来，人才冲突在所难免。 IBM总部位于北卡罗来那州，北卡罗来那是美国大选中共和党占据相当优势的一个州，民风相对比较保守，我真是很难想像当地IBM职员对突如其来的中国老板的态度。 真心希望联想能躲过文化冲突这一劫！ 联想要国际化 别太着急 想最终以付出一笔高达12.5亿美元的天价，结束了此前沸沸扬杨关于收购IBM PC的传言。联想真的赚了吗？ 戏曲的一幕，一个愿打，一个愿挨，才导演了如此完美的一桩商业交易。镁光灯下，斛光交错之间，每个人肚子里打的算盘可不一样。IBM最终选择退出PC业的血并游戏，以这样的谢幕方式为PC工业的变革划句号，实在是耐人寻味；联想想借IBM PC品牌出海，真的能如愿以偿吗？ 遥想40年前的那一幕，IBM以开放的姿态拉开了PC革命的序幕，从大型机时代到个人电脑时代，PC革命的确掀起了全球IT工业波澜壮阔的创新潮流，由此IT技术走出了大型实验室，进入了商业视野，并成就了今天微软这样的软件工业巨。最终比尔·盖茨预言的实现了“每台桌面都有一台PC机”的梦想。只不过现在，随着商业市场个人电脑的普及，PC确到了“山穷水尽”的歧路了。 互联网的登场引领了“柳暗花明”的崭新一幕。从工业界走向大众生活，互联网带动的IT变革潮流已经使得IBM、微软这样的IT传统工业巨头难以适应，看看IBM急于联合索尼、东芝的“POWER联盟”就不难看出，IBM匆匆退出PC业，正在急于引导一个全新的变革潮流，“POWER架构”的推出可以窥见IBM的雄心勃勃：从超级计算机到基于多媒体个人娱乐的终端消费产品，IBM必须抛弃传统PC的架构。 回头再看看联想。与IBM PC业务合并后的营业规模可望超过120亿美元，的的确确解决了联想长期每年收入在2、3百亿元人民币徘徊的规模瓶颈，但是个人电脑市场的血拼使得IBM的PC业务也开始出现亏损，联想加上合并后要承担的IBM 5亿美元的负债，意味者收购代价将高达17.5亿美元，这将几乎耗尽联想目前所能承受的所有现金流。 联想业务近年来向PC的集中此前已经屡屡受到媒体的投资人的质疑，多元业务拓展的受挫也使得联想不得不收缩战线。现金流的耗费更使得联想对于新技术研发的投入捉襟见肘，所有这些，都只会使得联想在PC业务上越陷越深。除此之外，还有双方融合的问题，此前，联想过于强势的企业文化在多桩并购中的表现，一直令外界印象深刻。 站在一个工业变革的十字路口看，一个急于退出，一个急于进入，IBM的个人电脑业务对于联想而言是可以打开国外市场的“坚船利炮”还是食之无味的“鸡肋”，假以时日就可明朗，不需笔者在此赘言。联想今天仍然是中国最伟大的IT企业，其国际化的雄心令人尊敬， 但和另外一个中国优秀的IT企业华为相比，一个爬南坡，一个爬北坡，路径不同全然决定了目的地的差异。如果再加上IBM和三星这样的跨国企业，的确令人感谓。笔者曾参观过三星，从半导体、液晶产品到手机等娱乐终端，三星花了40多年的时间铺就了国际化道路，而且几乎是倾国家之力，其技术积淀之深，产品线之丰富，全球视野之广，的确可值得我们借鉴，对于陷入舆论漩涡中的联想，我们衷心希望联想在国际化的路径选择上，不要太着急，一步一个脚印，在产品国际化的同时，一定