经典实用有价值企业管理培训：与君创业《企业价值评价体系设计》111页.pptVIP

绩效管理的四大领域（4）：生活领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。 管理者的作用： 管理者应具备的能力： 指导思想 1、绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 基本程序 三步曲： 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标） （设立监控点和信息收集、反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标） 绩效计划阶段—主管做什么？ 主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点！ 2、制订目标/符合SMART原则。 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探计防范措施。 绩效辅导阶段：主管怎么做？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度，非正式的如工作之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 考核及反馈阶段：主管怎么办？ 1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效考核中的二难问题 1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。 3、评价结果与分配结果的关系。 评价侧重点（结果与分析） 注重结果 注重行为 优点 缺点 具有鼓舞和奖励性 能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助 在未形成结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效 无法获得个人活动信息 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 绩效考核的内在矛盾 1、考核者的二种不 同角色的矛盾 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 2、被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 绩效评估中存在的问题 1、上司和员工在谈话时，常出现含糊和模凌两可的情况。 上司——考核者和帮助者 员工——坦白和隐瞒 2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估。 常使用三明治法 3、自己机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护 4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行。 绩效考核心理误区： 1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。 2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。 3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。 4、倒推法。 5、轮流法。 绩效考核果衡量准则 1、效度： 评价测量的准确程度。 2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。 3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。 4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正 准确的评价方法。 第三单元 价值评价体系的有效运作 —促进企业可持续成长 人力资源管理与公司战略实施 战略 价值与 文化 个人与 组织能力 奖励 与认可 管理流程 与管理 制度 核心工作 流程 组织小 组及工作 设计 领导层 结果 企业可持续 发展的永恒主题—变革与创新 1、企业创新的天敌是思想僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后。 2、变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。 3、人才激活创新的动力机制是企业的价值评价与价值分配体系。 4、企业核心竟争力的提高必须以企业智力资本优势构建与知识型员工的管理为基石。 5、在新经济时代，企业必须把人作为资本而不是作为成本，强调人力资本增值大