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每一个伟大产品的背后 （下 ） 在每一个伟大产品的背后都会有这样一个人 ，她拥有强烈的用户同理心和 于未来可能性的 洞察力 ，并且能够分辨其中的主次。 这个人 于用户和自己团队的潜力都拥有深刻的理解。 本文将接着上篇 《每一个伟大产品的背后 （上 ）》来讲。 经验与知识 我们在这里所提到的经验 ，都是指那些产品经理在她早年的努力或学习中得来的。一名优秀的产品 经理应该能够在工作中展现出自己 于目标客户、竞争 手、以及团队与公司能力这些方面深刻的 理解。 了解你的用户 所有的一切都来自于你 目标用户的深刻理解。那么要如何才能了解到这些关键的信息呢 ？传统的 方式是首先委托专门的市场研究部门去进行调研与访谈 ，然后通过专业的方式来组织焦点小组来 完成。只有 市场深入的洞察和理解才能真正地为一款好产品提供灵感 ，但很不幸地的是 ，传统的 方式并不能为产品经理提供这些“必需品”。 当然如果方法恰当 ，这些调研还是会有些作用的。但是 于产品管理来讲 ，传统的市场调研与焦点 小组本身具有一些致命的缺陷。最明显的一点就是你的用户几乎不可能通过这样的方式提供你所需 要的那些重要信息。并且当你去看这些数据的时候 ，它们往往已经被一些有相关专业背景的人处理 过了 ，所以你无法获得最原汁原味的初始数据。 许多公司会采取另一个方式 ，他们会从行业内最知名的市场调研机构去雇佣行业分析师来帮助他们 理解目标市场与用户。确实存在一些具备杰出洞察能力的行业分析师 ，但大多数机构都没有这个 水准。这些行业数据 于回顾总结是很有帮助的 ，但我们也看到有数不清的公司因为过度依赖这样 的数据而 自己的市场产生了错觉。 那如何才能避免我们上面描述的这些问题呢 ？显然 ，你应该直接与你的用户交谈。但这项工作经常 不会像说起来这么简单。 译者注 ：安排定期与用户进行直接交谈时产品工作最基本的内容之一。 在大多数情况下 ，如果你直接去问一个用户他想要什么 ，他会告诉你只是希望在现在的基础上更快 、更好、更便宜。在如何为目前的问题提供一个全新的解决方案这类问题上 ，用户顶多会从一些可 能存在的技术创新上去提出少量的想法——因为与关注最新科技相比 ，用户显然更愿意把他的时间 花钱在其它事情上。 实际上你能做的就是去观察你的用户。你可以去研究他们实际上是如何使用你的产品和竞争 手的 产品的——要看他们实际的行动而不是他们说的是什么或者想的是什么。这并不是说我们不尊重 用户 ，我们实际上都是这样做的。优秀的产品经理会理解其中的原因的。 你可以在用户他自己的使用环境中进行观察 （这里建议是进行实地观察 ），或者你可以把他带到你 的公司里 ，比如可用性实验室。 译者注 ：可用性实验室是腾讯最常用的用户调研场所 ，可以通过专业的操作方式来得到更加 客观的用户实际使用情况。 尽管去用户自己的地方进行实地观察的成本很高 ，但确实没有其它方法可以替代 ，而且你应该尽可 能多地去尝试这样的方式。你会从拿到的第一手资料中获益匪浅。况且实际上你不需要完成那么多 的拜访就能够看到其中的规律和关键问题——它们往往会自己跳到你面前。 从目标用户中挑选出一组用户 ，并深入了解他们是非常有用价值的一种方法 ，你可以把他们当做产 品开发过程中的决策咨询小组。这样的一组核心用户通常被成为“用户顾问小组” ， 于一款新产品 来说 ，不仅可以作为重要的用户调研来源同时也可以作为初始用户来使用。这里最关键的就是要确 保你并不是简单地直接按照用户顾问小组的意见来完成工作 ，你仍然需要努力去理解他们到底需要 的是什么。能够拥有这样的一群积极乐于帮助的核心用户可以加速很多决策的落地。 关于了解用户还有非常重要的一点 ，就是通常我们都特别容易将自己看成是核心用户 ，但实际我们 并不是。这一点非常危险 ，因为当我们把自己都看成是用户的代言人之后 ，我们就赋予产品完全不 同的使用标准。这样的窘境会带来许许多多不同的消极影响 ，但这些都只会导致一个结果——一个 破洞百出的产品。比如你可以完全非常熟练地使用产品 ，但是 于这类产品完全不了解的目标用户 来说 ，这很可能会是个极其复杂、令人懊恼和完全不能用的一款产品。 再比如 ，鉴于我们已经与我们的产品共同度过了几个月或者几年这样的一段时间 ，我们会 新版本 的发布产生焦虑 ，但真实的目标用户可能甚至都没有时间去想你会发布什么 ，就更不用说还要找时 间去安装这个新版本或者去探索新功能。优秀的产品经理会不断努力地更新他的视角。 （译者注 ： 始终第三者客观心态与产品负责人心态是产品管理工作最大的矛盾 ，也是挑战。 ） 了解你的产品 除了目标