第3章 销售区的设计及管理 上课.ppt

分析销售人员的工作量 销售区域的设计必须考虑销售人员的工作量。 决定销售人员工作量的主要问题： 1、在区域内有多少客户需要访问。 2、平均访问多少个客户，才可以接受一笔订单。 3、为涵盖整个区域，一个月或一年内销售访问的总次数。 4、一个月或一年内，需要的销售访问时间。 一个月或一年内，需要的交通旅行时间。 5、对每个客户访问的有效次数是多少。 6、适当的访问间隔有多长。 7、每天花在非销售活动上的时间。 8、花在等待客户上的时间。 决定每个销售人员工作量须考虑的因素 1、销售工作的性质：销售工作的性质影响销售人员销售访问的形式。 2、产品特性：不同的产品销售访问形式的不同。 3、市场开拓阶段：市场开拓初期，可设计较大的销售区域，以保证足够的销售潜力。 4、市场涵盖的强度：有大量分销商的公司，要求小的销售区域，以增加市场占有率。 5、竞争性：如果一家公司决定与另一家公司竞争，一般都采取减小销售区域策略，同时增加销售人员的拜访频率和对每个客户的访问时间。另一方面，如果竞争加强，公司可采取有选择的竞争。销售人员只拜访某几个关键客户。 另外，销售区域的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。 确定工作量的方法 ABC分析法：计算出该区域的工作量，从而确定销售人员的数量 客户 数量 访问频率 （次/月） 每次访问时 间（小时） 每个客户总 计访问时间 总工作量 （小时） A大型客户 15 8 1 8 15*8=120 B中型客户 20 4 0.5 2 20*2=40 C小型客户 65 2 0.3 0.6 65*0.6=39 总计 100 199 一个销售人员一个月可用工作时间=8*5*4=160小时 时间分配: 销售时间 160*45%=72小时/月 交通时间 160*35%=56小时/月 非销售时间 160*20%=32小时/月 销售人员数量 199小时/72小时=2.76≈3名 B）矩形法:用这种方法，将顾客分成四类如下所示: 顾客兴趣高，公司地位低 机会分析:可能有好机会 资源分配:提高资源分配 水平,改善地位或用于其它情况 顾客兴趣高，公司地位高 机会分析:机会好,高销售潜力,高市场地位 资源分配:高水平 顾客兴趣低, 公司地位低 机会分析:很少 资源分配: 降低水平 有选择的退出市场 有可能退出市场 顾客兴趣低, 公司地位高 机会分析:比较稳定 资源分配:适当水平,保持现状 资料： 公司所处的行业及其所销售的产品类型是确定基本控制单位的前提条件。许多公司采用多个控制单元。 例如，一家全国性的制药生产企业目前在中国拥有27个分销中心，雇佣了大约1000名销售人员。西部地区是他们销售地区之一，该区的3个省雇佣了50名销售人员。陕西有13名销售人员，其中4名销售人员负责处理西安市区内的顾客业务。由这4名居住在西安市内的销售人员组成的销售区域是根据市内的邮政编码确定的，而同在陕西省居住在西安市区以外的销售人员则是根据所在城市的位置划分销售区域。 第三步.确定基本销售区域 确定基本销售区域的过程步骤 1.预测销售额和确定销售潜力 2.确定每个区域所需的销售量 3.确定区域的数目（方法见下一页） 4.初步建立销售区域 5.确定每个销售区域内顾客的数量 6.建立销售区域，并划分各区域之间的界限 步骤3：确定区域的数目 （1）分解法 是一种自上而下法，根据销售潜力把整个市场分解成为近似相等的细分市场，以便使各个区域的销售潜力相等。 假设，一家公司所预测的销售额是1800万美元，并且每个区域必须达到100万美元的销售额。则需要建立18个区域。 确定企业 销售潜力 确定每个控 制单元的 销售潜力 确定销售 区域数目 适合于工业品厂商或者实行选择分销的公司 2）合成法 又叫做自下而上法，是根据销售人员预计的拜访次数，把控制单元合并成为较大的销售区域。 原则：市场潜力和销售人员工作量在所在销售区域均衡 确定顾客的 消费类型 确定每个客户 每年拜访频率 确定每个控制单元 每年总拜访次数 确定工作负荷能力 合并相邻 控制单元 适合于消费品厂商或者实行密集分销的公司 假设一家公司有3 000名现有顾客和潜在顾客。如下表所示，（假设，每一名销售人员在全年工作46个星期，每天进行6次拜访，每周30次，即一年可进行1 380次。 顾客规模 拜访频率 乘 客户数量 等于 每年的拜访次数 特大客户 一个月(12) * 100 = 1 200 大客户 一个月(12) * 500 = 6 000 中等客户 一个月(12) * 1 000 = 12 000 小客户 一个季度(4)