现场改善——日式管理介绍.doc

现场改善——日式管理 一 现场管理的金科玉律: 当发生问题时，先到现场了解。（现场是所有资讯的来源） 检查现物。（故障的的机器、不良品、被毁工具、退品、甚至抱怨的客人） 立即采取暂行措施。 找出真正原因，并设法排除之。 将新的工作程序予以标准化，以防类似问题再次发生。 二 降低成本要项： 改善品质： 包括管理人员及员工的工作过程的品质；开发、制造、销售及服务的品质。工作过程的品质提升，出错的机会减少、不良品率下降、重工的要求亦减少、相对缩短交期时间及减少资源耗用。 改进生产力：以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”。（或以相同的资源“投入”生产出较多的产品“产出”。） 投入：人力资源、设施、材料 产出：产品、服务、收益、附加价值。 降低库存量：库存过多之弊处：占地、产生搬运的浪费动作、资金积压、库存零件未必能配合新产品、因过时而造成不必要的浪费。 缩短生产线：越长的生产线要越多作业员、越多在制品及越长的生产交期，因为人越多，表示有越多的出错机会，影响品质。 减少空间： 缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，减少站与站之间的搬运程序。 降低生产交期：交期代表资金流转。改进及加速客户订单的回馈，以及与供应商有更好的沟通。 改善人手调配：一人负责多台机器。 在供需之变化上，作有弹性的调整作业员数目。 当空间人员大增，可调用他们去做一些有真正价值的事，如修葺厂房、环境保持等。 减少机器停机时间：新员工应予适当训练，以免作业延误、影响整体进度。 需求量决定操动率：“操动率降低=损失”这想法是错的！唯有在必需时才制造必需要的产品，使浪费情形减低至最少程度。 减少浪费： 参阅下文。 三 减少浪费： 1、制造过多之浪费：制造过多之原因：担心机器会故障、不良品会产生、员工会缺席、有多余的产能、为了有效率地运用昂贵的机器…… 制造过多之弊处：提早耗用原料、浪费人力及设施、增加机器负荷、占用额外的空间以储存多余存货、增加搬运和管理成本。 2、存货之浪费：虽然“足够的库存”使管理者安心，但过多的存货（成品、半成品、零件、物料）则有以下的坏处： 在没有任何附加价值的情况下，反而增加营运成本；因占用空间而需要额外设施（仓库、堆高机、搬运机）和人员；增加保管问题。 3、不良重修之浪费：弊处：干扰生产活动、增加营运成本、浪费人力和时间、不良品也可能伤害了机器。所以一旦发现有不正常状况时，应立即停机检查，以免吐出巨量不良品。 与顾客交易时，往往有太多的文书及设计变更的工作，应减少官僚作风、作业流线化、剔除没有需要的流程及加速决策制订时间以减少文书作业的浪费。过多的设计变更也会产生“重修”之浪费，所以应对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解！ 4、动作之浪费：任何没有附加价值的动作均代表浪费。 例：零件放在作业员的后面，每次转身取零件花3秒；若放在前面，只需用1秒便可取得零件。那么，放在后面就造成了2秒的浪费。所以，放零件的位置直接影响装配过程的时间。 5、加工之浪费：不应过分加工或分工得太精细。 例：受话器及机体分别于不同的生产线上装配，然后送至另一条生产线作最终装配。为免受话器在搬运至最终装配线时刮花表面，于是每一受话器均用胶袋包扎，这便造成加工之浪费。如果将受话器装配线连结至最终装配线，就可剔除包扎胶袋之作业。 6、等待之浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞、无所事事，就是等待之浪费。同时，亦可考虑一人分管多部机器或工作。 7、搬运之浪费：搬运是工厂营运的一个主要部份，但移动产品或材料并不能产生附加价值，甚至发生物品的损伤。所以不应过分依赖搬运工具，而应想想如何减少搬运之浪费。 四 改善流程： （应不断地循环，一旦达成目标，管理人员必须随即设定下一个改善的目标。） 计划（Plan）：调查及检讨问题，设定计划，建立改善的目标。 执行（D0）：依计划推行改善活动。 查核（Check）：确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。 处置（Act）：使新作业程序的实施顺利及标准化，以防止原来的问题再次发生；或再设定新的改进目标。 五 目视管理： 目视管理就是要让现场的问题能看得出来。一旦侦测到异常之处，生产线即能停止生产。 目视管理的5M（Manpower,Machines,Materials,Methods,Measurements） 1、人员（Manpower） 士气如何？ 可由提案建议件数、缺勤次数、工作态度来衡量。 技能水平如何？ 可参考上司对其评估表及张贴出谁已受过何种工作训练，谁还要再参加其他训练。 2、机器（Machines） 是否有自动化及防错装置？一有错误发生时，机器能立即停下来。此时，必须知道为什么。因品质问题？故障？换模设置？其他？ 润滑油的液位、更换频率及润滑油的类别均须标示出来。