杰克韦尔奇成功之道.docVIP

杰克·韦尔奇的成功之道 陈维政 摘 要： 随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。 关键词：组织变革、公司文化、战略变革 案例正文 随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长： 时间 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿 税后净利 $34亿 $39亿 $43亿 $44亿 $47亿 该公司规模之大，匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。 GE公司的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年4月－5月，笔者有幸参见国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对GE公司做了较全面的解。该公司的产品、技术和管理给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营管理之道。 组织变革 韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施： 1．精简机构、减少层次 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。 以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。 我们考察团中有人问，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。一旦管理人员管得了下属，那么下属的主动性和创造性被扼杀了。采取较宽的管理幅度，就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性，同时有利于上级、下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。 2．“群策群力”改进工作 1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的