第4章：目标管理总结.pptVIP

目标管理Management By Objective 目标与管理阶层关系 目标管理哲学关系 目 标 设 定 法 则 S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Orientated 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的 练习:量化目標 负责 主动 创新 纪律 团队精神 专业知识 目 标 设 定 程 序 目 标 设 定 程 序 类 型 目 标 设 定 的 重 点 挑选少数重要的 避免太多或太少 权数分配 目 标 分 解 月区域销量目标4000箱 本区域开发新的终端客户　　 → 水平增长 完善现有客户生动化陈列层面 确保每个终端客户不出现断货现象 选择A类终端执行买6送1活动 终端客户实施买10送1活动 公司的总目标是什么？ 部门必须完成的目标是什么？ 完成部门目标的信息、资源、规则？ 他应该完成的目标是什么？ 你为什么要他这样做？ 完成目标对个人、对部门的好处是什么？ 不能完成的后果？ 他现在就应该做什么？ 分配目标的挑战 员工拒绝的理由 不可能。 我没有能力. 没有条件. 给我资源. 为什么要我做. 你说服他的理由 他过去的成果。 他的技能与潜力. 他能做得更多、更好、更快的理由. 你能给他的帮助. 完成公司的使命。 确认员工认可目标的方法 告诉我, 我要你做些什么? 你怎么做啊? 你什么时候开始做? 你怎么知道做的好不好? 做的不好怎么办? 什么时候完成? 讨论 目 标 计 划 部门重点工作项目及目标的思考途径 来自实现上级单位的策略及要求目标 来自达成自己部门任务的工作项目 日常管理的改善项目 部门工作内容三种类型 达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。 达成目标型工作的计划步骤 目标的层次 使命宣言 →抽象的宣示性目标 策略性目标→策略方向目标 战术性目标→事业部门、功能部门目标 作业性目标→基层单位短期目标 达成目标型工作的计划步骤 研擬手段方法： 思考上注意： - 确定达成目标的必要要素 - 目标达成有不同的手段及替代方案 步骤： - 5W2H - 注意人的因素 案例—达成目标型工作 解决问题型的计划步骤 思考上注意： 找出问题真正的原因 解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划 解决问题型的计划步骤 问题解决的步骤：(九个步骤) 明确的标准 发现问题点 要因分析 要解决的课题 擬定对策 做出行动计划 执行行动计划 效果确认 标准化 案例—解决问题型 讨论 目 標 執 行 目標的執行 P、D、C、A、 细节量化 分阶段操作 心态调整 管 理 循 环 目标管理的循环体系 批评员工的六大原则 目标细节量化 目标要量化在每一个过程中和时间段 量化指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析 目标细节量化 细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多一点。 －－李嘉诚 电子警察，公安愿意警告人民前方有测速照相吗？！ 目标不是口号而是要溶入思想和行为中 讨论 在目标执行中因计划变动， 造成人员到位不足影响销售指标, 造成有些部门配合不上, 造成与厂家谈判力量变弱, 能怎办？ 考 核 总 结 全方位绩效评估 目标与理想是通过协商达成协议的。 评估标准是公开的。 评估频率是及时的。 评估内容是全面的： - 量化的业绩； - 完成业绩的操作流程； - 完成业绩的态度与投入精神。 业绩不是一票可以否决的。 成果必须是有证有据的。 评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。 绩效分级标准 Ｕ　１　　　　不令人满意 ２，３，４　　低于目标要求 ５，６，７　　符合目标要求 ８，９，１０　高于目标要求 目 标 管 理 的 问 题 未能充分了解目标管理的哲学 文书作业令人厌烦 目标设定的问题 组织上的障碍 未能充分准备 不当的领导形态 誤以為是人力資源的責任 在绩效考核的问题与对策 不同部门绩效的比较 相同性质部门目标的一致性 达成率与绩效评分的关联 内部不可控制的排除 外部不可控制的干扰 案例分析 有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是