8第八篇 组织结构设计.docVIP

第八章 组织结构设计 组织与组织设计 一、组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益 二、 组织设计的任务和原则 （一）、组织设计的任务 1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 2、编制职务说明书 3、组织结构的特点： A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） B、范性：规章制度、程序化、标准化 C、集权性：集权与分权的程度 4、典型组织结构 5、组织设计思路 组织设计由下而上： 任务(岗位――岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境――设计部门 组织规模、人力资源、发展前景――设计层级 ——形成组织体系 （二）、组织设计的原则 1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。 三、组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期 （一）环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性 1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性: （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性 （二）战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段 研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 1、防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业 2、探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标 3、分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应 4、反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性 （三）技术的影响 生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型； 技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术 （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律） 组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 组织部门化 一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”）；②分工与协作相结合的原则； ③精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间