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第6章 战略性计划与计划实施 管理者既不是无能也不是万能 目标是指组织在未来一段时间内欲达成的一种状态、一种结果。 目标管理的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理（Management by Objectives MBO）是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。 目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。 Y理论——人性善良，人们愿意体现自身价值。 ? 目标的设置 ?高层管理预定总目标 ?重新审议组织结构和职责分工 ?确定下级的目标 ?上下级达成协议（目标的平衡和调整） ? 目标的实施 ?向下级授权 ?加强与下级的交流，进行必要的指导、检查 ? 总结和评估 目标制订要求—SMART 英特尔的“以结果为导向” “以结果为导向”就是设定可评估的目标，以达成目标作为工作的指南，并依设定的时间表提出阶段性成果。这意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标，具体的结果与成果，至于过程如何，达到目标的方法是怎样的，都不在英特尔重点考虑的范围。葛鲁夫严格要求每位员工必须严格遵守“以结果为导向”的原则，不仅要了解英特尔团队前进的方向，了解英特尔公司的总体战略目标，而且还要为自己设立高起点的目标，并以量化的手法，务实地制订能够展现进度和成果的指标，使每一位员工能有自己的岗位追求。公司通过“计划式管理”和“目标式管理”来实践“以结果为导向”。 公司要求每一个事业部、每个部门和每个员工都要以公司的总体目标为指导方向，为自己设定以季度为时间单位、可以进行阶段性评估的工作目标。每个季度末，每个事业部、每个部门和每个员工都要对自己的工作成效进行自我评估，并根据工作绩效客观地制订下一季度的工作目标。 为了让员工了解公司总体目标，公司每季度分部门召开员工大会，在会上由相关人员向员工介绍公司的整体运营情况和市场竞争的最新发展，以及本季度公司目标任务的完成情况，会上还常常发动员工讨论下一季度的工作目标。 在为各部门设立工作目标时，公司管理层喜欢提一些看上去似乎难以达到的高层次目标，当然这只是讨价，各部门可以还价，管理层会和部门负责人及相关专家小组，根据市场需求情况和公司的资源存量，经过一番讨价还价，再设定切实可行的合理的工作目标。 ? 建立目标锁链与目标体系 ? 重视成果 ? 重视人的因素 ? 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效 ? 有助于改进组织结构的职责分工 ? 启发了自觉 ? 改善了人际关系 ? 目标难以制定 ? 目标商定可能增加管理成本 ? 目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） ? 奖惩不一定都能与目标成果相配合 “目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’” ——彼得.斯科尔特斯（Peter R. Scholtes） 《The Leader’s Handbooks》 一种定期修改未来计划的方法。 ? 计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略（远粗近细）； ? 计划执行期结束，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。 使计划更加切合实际 增强了计划的弹性 缺点：计划编制的工作量较大 ? 对市场和用户进行大量调查，提出编制计划的依据； ? 对上年度计划执行情况进行认真总结，对计划与实际的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订； ? 按照工厂经营目标的要求，考虑现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡； ? 编制两套以上的不同生产经营计划方案； ? 厂内各有关管理科室根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划； ? 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经厂部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 网络计划技术是一种类似流程图的箭线图，它描绘出工作或项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间和相关的成本。 以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。 网络图包含的要素 箭线表示工作 节点用来表示事项 路线 计算关键路线 计算的步骤 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 确定活动完成的先后次序； 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线