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富士康薪资结构;薪资是一柄双刃剑薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经营，常常在效益和成本间做艰难的徘徊;薪酬模式标准薪资：正常工作时间工资+考核岗位津贴（员级才有）加班费计算基数：标准薪资+职务津贴+地区津贴+实习技术津贴时薪：加班费计算基数÷21.75÷8平均加班工资/小时：时薪×1.5法定假日加班工资/小时：时薪×3休息日上班未补休工资/小时：时薪×2薪酬总额：标准薪资+绩效工资+福利 绩效工资构成：加班费、部门补贴 福利：五险一金、年终奖、外住津贴;富士康薪酬激励模式的特点;2.建立动态平衡的职位薪酬体系 富士康根据职位分析，明确职位类型及任职所需的资格要求，按照职位性质的相似性划分职位群并每个职位进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级。公司根据具体的层级确定不同的薪酬定位和相关信息政策，实现职位薪酬体系和人力资源市场价格变动的动态平衡。强调薪酬的灵活性，外部市场竞争力和内部的稳定性、公平性。;3.实行和业绩挂钩的弹性福利计划富士康逐步从原所有员工统一的福利方案，目前富士康的福利政策是按照员工的年资，员工的绩效等实行不同的福利等级。;富士康薪资体系的几个特点;2.薪资严格管控富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大）,产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。;3.待遇大陆、台湾有别。 大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）;薪酬制度和战略比较 一、公司战略： 处于稳定战略期。促使较为稳定的基本薪酬和福利所占比例较大，形成了以各自地区工资指导线为起付线的特色。二、竞争战略： 处于成本领袖战略期。形成不涨基本工资、管控加班、限制对外招聘来管控人力资源成本；减少在“北上广”地区投资，反而布局产业内陆（武汉、成都）化。;存在的问题：一、 经营战略使得企业，只重视货币薪酬而忽视非货币薪酬。二、 薪酬设计和管理不符合原则,有很大的随意性。三、 薪酬制度与企业战略不匹配。;解决对策：1、建立完善的科学的薪酬制度。具体包括：树立以人为本的薪酬管理理念；不断完善薪酬制度；不断完善薪酬体系；建立完善的薪酬激励机制；建立薪酬支付方式的透明化。;2、注重薪酬和绩效挂钩。表现为绩点薪酬制。特别要强调的是全面报酬的概念。3、重视薪酬的“长期激励”效应。 对高层人员，员工股票选择计划,资本积累项,股票增值等方式值得推广。4、加强与员工沟通和宣传。