如何让绩效不再是纸上谈兵副本.pdf

如何让企业绩效不再 纸上谈兵 分享 张家锋 你所知道的 绩效考核理论 绩效考核怎么了 绩效考核毁了索尼？ 今天的索尼职⼯好象没有了⾃发的动机。为什么呢?我认为是因为实⾏了绩效主义。绩效主义就是： “业务成果和⾦钱报酬直接挂钩，职⼯是为了拿到更多报酬⽽努⼒⼯作。”如果外在的动机增强，那 么⾃发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努⼒干我就给你加⼯资” ，那么以⼯作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995 年左右开始，索尼公司逐渐实⾏绩效主义，成⽴了专⻔机构，制定⾮常详细的评价标准，并根据对 每个⼈的评价确定报酬。 绩效主义企图把⼈的能⼒量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最⼤弊 端是搞坏了公司内的⽓氛。上司不把部下当有感情的⼈看待，⽽是⼀切都看指标、⽤“评价的⺫光” 审视部下。 互联⺴企业的声⾳ 去KPI 在⼤数据时代，⼈⼒资源管理不仅要智慧升级，更要勇敢地拥抱时代，企业内的⼩团队、⾃组织已是常态。 KPI 　Key Performance Indicators 即关键绩效指标，是⼀种可量化、被事先认可、⽤来反映组织⺫标实现 程度的重要指标体系。它是⼀个很实⽤且有效的绩效管理⼯具，更是绩 效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，⼀切⽤指标来说话。 观点⼀：以传统KPI为代表的经典绩效管理模式的局限性愈发明显 　　传统KPI绩效管理模式的应⽤局限 　　KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是⼀种衡量员⼯表现优劣并推进 公司整体绩效管理的⼯具，与公司的整体策略和⽬标密切联系。如：公司的⽬标如果是赚 更多钱，那么其KPI体系就会包括销售增长率、销售利润率和营业成本等具体指标。 　　局限1：由于KPI考核往往和激励结果相关联，因此具有很强的导向性。⼀旦领导层选 了错误的KPI，就意味着员⼯会执⾏错误的指令，后果显然很严重。 　　局限2：有些事情值得做，但在做出来⼀部分之前⽆法衡量，也因此⽆法制定精确的 KPI，这就是很多⼈起初不愿意制定挑战性⽬标的根本原因——害怕考核，利益攸关。 　　局限3：KPI的完成结果与每个员⼯的利益紧密相关，因⽽在制定⽬标和评价时容易存 在⼈情世故和公平性的问题，严重的还会影响公司⼠⽓和内部团结。 互联⺴企业的声⾳ 要OKR OKR 　Objectives and Key Results 即⺫标和关键成果，是⼀套定义和跟踪⺫标及其完成情况的管理⼯具。 OKR由英特尔于1999年⾸创，后来被逐步推⼲到Google、Oracle、 LinkedIn等企业中，现在被⼲⼤IT及创意企业所关注。Google现在不仅 将其发展成为⼗分精密严谨、完全量化的内部⺫标管理制度，更视其为 各部⻔任务协作的重要⼿段。 观点⼆：OKR绩效管理模式将会被更多企业所青睐 　　OKR（Objectives and Key Results）即⽬标和关键成果，是⼀套定义和跟踪⽬标及其完 成情况的管理⼯具和⽅法。OKR由英特尔于1999年⾸创，后来被逐步推⼴到Google、 Oracle、LinkedIn等企业中，现在被⼴⼤IT及创意项⽬为主要经营单元的企业所关注。 Google现在不仅将其发展成为⼗分精密严谨、完全数值化的内部⽬标考核制度，更视其为 各部门任务协作的重要⼿段。 　　相⽐KPI，OKR模式在逐级分解公司⽬标的基础上，细化了每个⽬标的关键任务和产 出成果，具体到时间和数量。这些成果在考核期内可以调整，只要符合⽬标⽅向，这就从 本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每⼀位员⼯当下的任务是什么，⽽不是想着怎么完 成已不符合业务实际的KPI指标。 观点 1、KPI不是没⽤，⽽是⼤部分公司的KPI设计不合理，让KPI形式化，反⽽束缚员 ⼯⼿脚 2、KPI要求独⽴可控才能考核到个⼈，在互联⺴团队，⼤部分是合作团队，都要 互相影响的，现在没有很好的⽅法来考量团队绩效和个⼈绩效的平衡、公平，但 传统企业还是适⽤KPI 3、所谓去KPI ，实际是考核制度的改良，从内在激励来做，去掉