战略中心型组织：平衡计分卡在新的商业环境中的应用.pptxVIP

战略中心型组织;战略中心型组织;1. 创建战略中心型组织;战略与战略实施;平衡计分卡管理体系的三个具体内容;战略中心型组织的原则;原则1：把战略转化为操作指令;原则2：改变组织以适应战略;原则3：使战略成为每个人的日常工作;原则4：使战略成为连续的过程;原则5：动员高级领导层来促进变革;平衡计分卡与激励;平衡计分卡的四个审核角度;2. 美孚的转变;美孚建立平衡计分卡的步骤;下属组织与总部之间的联系;战略共享;3. 建立战略图;无形资产价值的特点;战略是连续体中的第一步;战略是一种假设;平衡计分卡的结构;战略主题细分的方式;财务透视;客户透视;差异化战略;内部透视;学习和成长透视;战略图模板;利益相关者与KPI计分卡;4. 在私营公司构建战略图;快节奏公司的平衡计分卡;5. 特殊组织的平衡计分卡;平衡计分卡的修改;非营利组织的模板;6. 建立经营单位的协同效应;公司层战略;集团层战略;公司协同效应的范围;7. 通过共享服务建立协同效应;内部共享支持团队;共享服务的两种模型;战略合作伙伴模型;SBUs和SSU建立联系四个组成部分;企业内企业模型;服务协议与SSU平衡计分卡;8. 建立战略认知感;现代的工作模式;协调员工的重要三方面;战略的传达;与员工交流战略性计划;信息交流的媒介;高质量渠道与低质量渠道;不同层级人员在信息交流中的作用;战略树;了解衡量指标;9. 建立个人和团队目标;目标管理与平衡计分卡;超级杯联赛法;根据战略启动计划进行调整;与现有计划和质量流程相结合;与人力资源流程相结合;个人平衡计分卡;10. 平衡薪金支票;将奖励方案与平衡计分卡相联系;美孚的绩效指标;绩效设定的案例;有效激励计划的设计和实施;有效激励计划的设计和实施;11. 计划和预算;战略管理与运营管理;以战略为中心的管理体系;预算的作用;通过逐降过程将战略引入预算;ABB公司的战略管控过程;ABB公司的战略管控过程;运营预算;基于业务活动的预算;战略预算;战略计划过程;评估战略启动计划;战略性日常性计划—国民银行;12. 反馈和学习;新型的会议管理：从战略到战术;检验和更新;解析的方法;测试外部不连续性的影响;确定和支持新兴战略;会议的组织和频率;利用反馈系统来改??企业文化;利用反馈系统来改变企业文化;13. 领导层和激励;管理与领导;为什么要做出改变;起点过高的危险;利用衡量指标引起变革;建设领导团队;控制杠杆;领导的风格;14. 避免易犯的错误;过渡期的问题;设计失败;过程失败的七种类型;缺乏高级管理层的承诺;参与的人太少;记分卡仅仅停留在组织上层;制定过程太长;把平衡记分卡当作一项系统工程;聘用无经验的顾问/仅仅为报酬目的引入平衡计分卡;FAQ问答;战略与指标的完整性;衡量指标的数量;BSC与TQM