漫谈变革管理商战模拟课之二.DOC

漫谈“变革管理商战模拟课”之二 --直面变革本质的课程 本课认证老师-王雷 Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything -George Bernard Shaw 不变就不存在进步，但那些不能改变自己的人，他们的变革带不来任何变化- 萧伯纳 对变革成功关键因素的认知： 在近30年的实践工作中，我经历了的许多各样的变革，也以各种身份和角色参与了不少变革项目。回顾反思，真正可以称得上是成功的变革项目很少。与变革专家和专业调查公司的统计比较，其结果与我工作中的现实情况是吻合的。 “只有20%-30% 的流程再造项目取得了成功……” – Hal Lancaster，《Reengineering Authors Reconsider Reengineer》 “在所有的并购和收购项目中，只有23%的项目收回了成本” - Anne Fischer.《How to make a merger work》 “只有43%的质量改进项目得到满意进展……”- Linda Moran 《Winning Competitive Advantage》 综合各类变革项目，失败率为75% -McKinsey/麦肯锡 流程再造的变革失败率为70% - Hammer and Champy/汉默和钱皮 全面质量管理的变革失败率75% - Patrick Morley/派特里克 摩力 面对这种现状，我们自然会思考，什么是变革项目成功的关键因素？我访谈了不少我认识的业内资深人事，其中包括CRM，ERP，SCM等项目实施PM和管理高手。 他们绝大部分的人的（占80%）回答是：客户领导是否真正想好要什么，领导是否有坚忍不拔的决心，领导是否全心投入与全程支持；变革领导团队对变革抗拒的准备及应对措施是否正确；变革项目涉及的企业人员是否认同变革，是否有激情，从内心支持变革；客户项目负责人是否有变革的经验；有多少利益相关者本生发生了转变等等。 而只有少部分人（20%）回答是有关软件系统方面的事；有关企业流程和组织架构方面的事；有关数据的准备与系统切换方面的事；有关资金和外部市场变化的事等等。 如果用书本上的话描述，80%的回答是有关“适应性“ 或 ”领导力“方面的，20%的回答是有关 ”技术性“ 或 ”管理“ 方面的。其实用大白说，就是在变革管理中 ”人“ 和”事“的问题，显然大家一致的回答”人“的方面是变革成功的关键。如果大家看到了笔者文章开头引用萧伯纳的话： ”不变就不存在进步，但那些不能改变自己的人，他们的变革带不来任何变化“。好像我写的结论早就是”老人之言了“。 实践中“做“ 与 ”认知“ 的差距： 而接下来的问题带来了目前变革项目中很有趣的“悖论“。当我问，面对变革项目 ”人“ 和 ”事“，或 ”适应性“ 与 ”技术性“方面事物，投入的精力与资源分配比例时，大家给出的回答与前面的认知正好相反，分别是是20%与80%。“做”与“认知”形成了明显的反差。其实我们大家都能想象的到，在变革项目中，在项目经理的周密安排下，有前期对企业组织运作与工作流程调查，访谈；对各种数据信息的提前收集；有根据企业业务及目标的流程再造；有系统使用的培训，有系统上线的准备；有各项功能和流程验收标准及验收时间表等等。但是谈到变革项目中人的改变，能谈到的计划与措施就很少了，在我的访谈中，其中又个别项目经理直接对我说：我们好像从来就没有想过这个事，因为客户购买的服务范围也没包括这个。听到这个，好像大家也不足为奇吧。但是似乎大家都不听 ”老人言“ 呀（吃亏在眼前呀）！这是不是变革项目成功率不高的最主要的原因呢？ 作为客户，企业自己是否也意识到了这个“反差“呢？不过在现实中，有不少企业把变革项目的失败原因归结到外部顾问或软件系统的实施方，甚至变革项目失败后，将顾问公司或软件系统实施方告上法庭。 用“变革管理商战模拟课”推进知行合一： 其实大家（包括客户）都想在“人”，“适应性”或“领导力”事物方面有更多的投入，毕竟它能提高变革的成功率。但造成“做“ 与 ”认知“ 的反差有以下几个原因： 第一，与时俱进，本来变革的复杂度就在不断提升，人的改变又是变革中较难的部分。这使得变革通常给人感觉是痛苦的，即使是变革获得成功的人，也不想再去回首那段痛苦的经历，因此传承较难。 第二，很多组织希望快速看到变革结果，结果往往那些quick-win经理人获得提升。因此管理者缺乏耐心，不愿意在人身上下功夫。（但结果是变革不能持久， Good project might fool you at the beginning！） 第三，注重变革本质的培训和实践练习比较少。普通的培训根