绩效制定培训剖析.pptVIP

远超目标—90分以上 完成经营数据超过计划值20％以上，或所做工作与过去相比有质的改变。 超过目标—80－89分 完成经营数据超过计划值5％以上，或所做工作与过去相比有显著的改善。 达到或基本达到目标—70－79分 完成经营数据与计划值的差异在5％以内，或所做的工作基本达到职位要求。 与目标有一定差距—60－69分 完成经营数据低于计划值5％以上，或所做的工作与过去比有显著退步。 与目标相差较大—60分以下 完成经营数据低于计划值的20％以上，或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所做的工作与过去比有质的退步 。 不做评价 因时间太短或其他原因无法评论。 绩效改进计划 2012月1日 2011年第四季度绩效考核及2012年全员绩效计划制定工作 个人工作目标 企业的经营策略 （工作中心） 部门的工作目标 客户与市场的 要求（内部/外部） 工作目标 1…. 2…. 3…. 4…. 个人的工作职责 （职位说明书） 绩效目标设定 * * * 目标的类型 目标的格式 目标设定 * * * 员工 业绩目标 行为目标 主管 业绩目标 行为目标 人员管理目标 目标设定——目标类型 * * * Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed Upon 双方同意的 Realistic 现实的 Timebound 有时限的 SMART 目 标 * * * 定量衡量指标 数量 质量 成本 耗时 目标的SMART格式 * * * 客户 经理 专家 定性衡量指标 同事/客户 ---非权威 ----权威 目标的SMART格式 * * * 人数/百分比 （完成任务）X次通过 等级数 细化（数字化） 目标的SMART格式 * * * 举例：客户投诉 目标的SMART格式 * * * 能量化的尽量___ 不能量化的适当___ 其他的要______ 衡量标准“三”化 量化 关键事件化 细化 目标的SMART格式 * * 考核方法：MBO和CI 考核步骤 考核面谈技巧 正态分布和其他考核常见问题 绩效考核 * 目 标 管 理 法 Management By Objective (MBO) 关键事件法 Critical Incidence (CI) 绩效考核——考核方法 * * * MBO 例子: 生产经理 绩效考核——考核方法 * * * WHAT: 举出有代表性的例子 WHY: WHEN: 适用于所有的目标，尤其是态度类目标, 人员管理类目标 关键事件法 绩效考核——考核方法 * * * 提交 签字 面谈 定时 一致 定稿 收集 信息 自评 员工 上级 经理 经理 1 2 3 4 5 6 7 绩效考核——考核步骤 东环绩效评分 评估分数 绩 效 排 序 根据考核结果将员工分为A、B、C/D四类，比重原则上为20％、65％、15％。 对于A类员工，在薪酬（提高）、岗位（晋升）、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾斜； 对于B类员工，通过制定绩效改进计划以及根据能力方面的差距进行必要的培训，使其绩效不断提升； 对于C类员工，可根据单位和员工绩效情况采取薪酬下浮或不加薪、岗位调整、限期改进绩效，连续两次绩效分类为C类的员工按D类处理； 对于D类员工，必须采取薪酬（降薪）措施并制定定期绩效改进计划，在三个月内仍然不能胜任职位的应予降职或辞退。 A类：20% B类：65% C类： 15% D类： 本人确认 ： 本人同意以上评价，并承诺在改进期限内改进以上不足之处。 签名： 日期： 部门经理签名： 日期： 直接主管签名： 日期： 评 价 衡量标准 改进目标 绩效改进计划： 待改进方面具体包括： 改进期限 评价结果 评价日期 职 位 部 门 姓 名 绩效改进计划表 * * GOOD/BAD SAMPLE: STANLEY’S ASSIGN ROLE : SALES REP. TECH. SUPPORT. Human Resources , MANU. SUPER…. 5 ITEM 10’ 5’ SHARE AND COMMIT TO MAKE COPIES * * 定量（招聘 数量 质量 耗时 成本 定性（PROPOSAL〕 批准 接受 反馈－MAKE IT STRUCTUREED 观察 * * 定量（招聘 数量 质量 耗时 成本 定性（PROPOSAL〕 批准 接受 反馈－MAKE IT STRUCTUREED