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公司文化培训纲要 上午：9:00-12:15 文化培训热身 部门文化诊断练习 1、公司文化：挑战、现状与体系 公司文化是紧迫战略任务 公司文化面临问题 从价值要素看发展中的问题 公司与部门文化诊断评价 公司文化诊断的基本框架 2000年文化导向比较分析 从核心价值看发展中的问题 组织文化体系与核心价值 联想文化层次体系 联想核心价值与核心胜任力 联想文化诊断与评价工具集 联想文化评价表（部门版） 联想文化测评与文化审计表 部门文化诊断结果反馈表与剖面图 文化推进行动制订表 联想文化指导人计划评价表 联想培训绩效评价表 （联想文化测评与文化审计手册） 1、公司文化：挑战、现状与体系 元庆在公司半年总结会： 今年上半年我们遇到了前所未有的挑战，是93年以来公司所面临的最大危机。这些年高速增长已经让我们习惯于追求120%、150%完成任务，不断创月销量、季销量新记录，开庆功宴。 问题有三个方面的原因： 市场环境的影响； 对战略方向和组织结构调整，尤其对转型难度认识不足； 多年高速发展，人员急剧膨胀使我们开始染上并蔓延大企业病，使得企业效率变低，客户满意度急剧下降。 元庆在公司半年总结会： 重要的是针对公司管理和文化建设中一些突出问题进行深入研讨，使大家对我们服务客户的文化、创业创新的文化有更深层的认识 为公司今后以客户为中心的服务业务的开展和新的管理文化的形成打下很好的基础 我们的管理优势、信息化建设优势都是资源，要比国内同行领先2-3年，比我们的产品领先得多，使之变成攻客户、发展新业务的竞争力 （1)公司文化是紧迫的战略任务公司文化建设的战略重要性从联想发展历程看成功经验从价值要素看发展中的问题 管理的发展与演变 20世纪初：个体取向-人机科学管理； 30年代起：群体取向-人群关系管理； 60年代起：组织取向-行为科学管理； 80年代起：体制取向-社会-技术系统管理； 90年代起：战略取向-结构-创新管理； 新世纪起：文化取向-创业-知识管理。 全球总裁调查(N=3000)：新世纪面临的最紧迫商务问题？ 吸引、保留和发展骨干人员 建设与维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题与计划 改进与发展客户服务与满意 围绕愿景、战略和行为发展 激励与推动组织各层次创新 文化建设作为直线职能之一 部门总经理是HR与文化建设第一负责人 文化价值指导对持续业务绩效的重要性 学会用核心价值看问题和指导工作实践 文化建设成效是重要业绩考核指标之一 联想发展历程 创业期（84-94）：从计算所到联想集团 起步期（94-96）：联想集团到联想电脑 发展期（97-00）：IT百强、PC亚洲首位 新创业期（01-）：国际竞争、重组集团 思考题 我们过去为什么取得成功？主要因素？ 我们如何促进进一步发展？主要差距？ 联想文化强点与成功经验 注重战略，市场导向的目标体系 强调规范，精准求实的管理风格 鼓励亲情，合作共享的团队精神 立意高远，技术-组织的渐进创新 立志发展，效益导向的经营意识 体现诚信，主动服务的客户体验 联想文化存在问题与解决途径 在强调流程规范的同时，出现形式化，增大过程成本，弱化资源利用，降低运作效率。 在快速增长、进人与转制同时，出现资源压力、能力适应与文化配套等方面的滞后。 在强调结果导向的同时，具体标准表述、支持措施及资源滞后，出现关注局部过程。 联想文化存在问题与解决途径 在实施矩阵管理同时，部门协调、文化支持与资源共享等滞后，团队绩效与周边绩效偏低。 在强调创新发展同时，配套措施和资源支撑滞后，出现风险回避倾向。 价值要素体现程度-重要性比较 价值要素体现程度-重要性比较 价值要素体现程度-重要性比较 价值要素体现程度-重要性比较 从价值要素看发展中的问题 从2000年价值要素的测评差距，分析当时联想管理与文化中存在的五方面问题，提出解决途径。 小组讨论：10:25-10:50 休息10分钟 小组呈现与点评：11:00-11:20 联想文化需要重视处理的几对关系 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 重视快速发展与强化文化适应之间的关系 注重结果目标与加强授权责任之间的关系 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 面临挑战 虚拟组织 交叉职能 共享资源 联想核心价值体系 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 （2)公司与部门文化诊断评价公司文化诊断的基本框架2000年文化导向比较分析 理论框架公司文化的四种基本导向 支持导向 创新导向 规则导向 目标导向 创业期 （1984-94）：目标导向文化，注重经营意识和贸-工-技要求，以市场开拓与服务文化为重点 起步期 （