决策者需求的分析 ——关键情报课题研究.pptVIP

战略制定中的竞争情报工作 决策者需求分析——关键情报课题? 产品分布 可能出现的不好的现象 CI部门成了一个信息服务部门； CI需要工作重点和起点 企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处——实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。 一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面： 提供战略决策支持； 提供战术决策支持； 对可能出现的机遇或威胁提供早期预警； 对竞争对手的动向进行监控和评估； 技术跟踪与行业趋势判断； 竞争环境监测与分析； 以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小——如何正确找到工作重点？ 答 案 竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！ 识别决策者情报需求的可能途径 CI人员凭感觉、想象，捕风捉影； 决策者主动找CI人员提要求； CI人员主动找决策者进行交流； 偶遇？ 邮件往来？ 电话找人？ 定期交流？ 决策者主动提出情报需求的一些前提条件 决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员； （愿意对话、交流，并认真对待） 决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果） 决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流） 决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展） 关键情报课题（Key Intelligence Topics，KITs） 背景介绍——中国观点 背景介绍——美国观点 背景介绍——KITs方法的主要创立者 KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家Jan Herring。 KITs方法介绍 Jan Herring: -KITs是一种程序化的或者正式的“管理（情报）需求识别过程”; KITs方法步骤 确定与接近情报用户； 访谈与明确决策需求； 提炼与生成关键情报课题； 推进关键情报课题可操作化； 评价与修正关键情报课题； 第一步：确定与接近情报用户 确定你的KITs用户： 企业的最高决策者、高层管理人员； 企业战略规划与战略执行的专项负责人； 企业核心业务部门的负责人； 企业重要职能部门的负责人； 部分经常参与企业战略决策的中层管理者； 必需竞争情报支持的专业人员； 对多数CI人员来说，接近并直接访问企业的关键决策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和出发点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深入有效地理解企业内部情报用户的期望；同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也妨碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正确调整。这些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丧失了其对企业而言应有的价值。所以，对决策与决策者进行认识，缩短CI与决策、决策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务。 职责差异 事实上，当对管理者与CI分析师进行对照分析时，工作职责不同造成的行为矛盾使二者之间的差别非常明显。 CI经理必须考虑的问题 CI用户都是什么样的？ 能力？ 偏好？ 现有的假设？ 兴趣？ 目标？ 接近你的KITs用户 KITs宣传，争取理解与支持； （知识宣传 组织培训 使用预算与外力 获得注意） 引导用户进入KITs访谈，识别需求并培养用户； (主动出击 形成规律 及时反馈 保证质量 获取信任） 让KITs进入用户的日常工作流程； 召开定期的KITs例会； 培养KITs文化； 第二步：访谈与明确决策需求 访谈 与情报用户进行直接的、面对面的、开放的、深入的和可信赖的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。 准备访谈提纲； 使用调查表； 三个经典的问题 经典问题一：遇到沉默的经理 经典问题三：遇到不知道需求的经理 访谈注意 在提供建议的过程中，CI人员可以提出任何自己了解的、与竞争相关的KIT内容，但应避开自己公司的问题或课题。因为CI人员被认为是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策者看中CI的分析结果和建议的原因。 第三步：挖掘与生成KIT 战略决策/行动KIT 早期预警KIT 市场关键参与者KIT 决策功能不同的KIT(1) 战略决策/行动KIT 35% “识别和满足管理层制定决策和行动计划的具体情报需求是衡量情报价值最明显和最切实的标准