企业信息化建设根本：为管理服务reference.docVIP

序 最近一直在和万科的同事沟通事务性审批流程，在讨论之余，经常会听到同事们向我提及各种不同的系统名字：成本管理系统，项目管理系统，资金平台，企业门户，供应商管理系统……这才发现万科已经进入了一个信息化建设的高速推进期。想到了几年前曾经读到过的这篇文章，感觉可能会对大家有些启示，所以在这里给大家做一个分享。 --- IBM 万科工作流项目组 “让万科人微笑” 企业信息化建设的根本：为管理服务 时下，不少企业安排信息技术部门的人员开始着手准备信息系统的建设工作。购买市场流行的ERP、CRM、SCM等应用软件，更换企业的硬件设施，希望快速实现企业信息化。然而，许多企业在上新系统时，并没有真正解决公司的管理问题，只是为了信息化而购置软件，然后，实施人员根据软件的工作流，把管理现状稍作整理，即管理现状与软件功能不发生矛盾，按照管理现状固化入软件系统；管理现状与信息系统有矛盾，便不管矛盾的合理性与否，就进行所谓的业务流程重组（BPR），要不就根据现有的流程进行软件二次开发…结果流程并未因此而变得合理，或者即使在某些方面得到了改变，但企业的运作却并没有因此而变得高效，成本和风险并亦未得到有效控制，更谈不上从中获得投资回报 …… 于是，企业开始回顾和反省，“当初为什么要上这套系统”、“信息系统带给企业的究竟是什么”、“是不是应该有更适合于本企业的系统”、“当初的投入是不是还太少”、“如何提高信息系统的利用率”……种种矛盾和困惑充斥在管理者的脑中。其实，追根溯源，问题的关键还在于企业并没有真正理解 “信息化”的目的和意义，也没有掌握实现信息化的合理方法和途径。 其实，信息化建设是为推动企业管理变革，适应市场竞争需要而服务的。 随着市场经济的不断发展，企业面领的内外部环境也在不断发生变化，企业管理者迫切需要对企业内部资源进行全面分析和合理分配，来迎接外部市场的种种挑战。因此，企业在信息化的过程中，不应首先考虑购买软件和硬件设施，快速将现有流程进行固化，而是应该从公司长远发展出发，根据发展战略明确管理与业务的重点，进而再来推进信息系统的规划与建设，以满足管理与业务的需要。 A公司是一家大型的机械设备生产商，从90年代初期开始，先后实施了ERP（企业资源规划）、PDM（产品研发管理）、OA（办公自动化）、KM（知识管理）等多个系统。但在推进信息化建设的同时，也遇到了许多棘手的难题。公司管理层认为只要技术层面的问题得到了解决，其他问题也就可以迎刃而解了。因此公司当初只聘请了软件公司实施ERP系统，在ERP实施前没有经过缜密的规划，也没有进行全面、彻底的BPR(业务流程重组)和业务需求分析。于是，系统上线后问题接二连三的出现： 手工录入不减反增。由于缺乏统一的信息系统规划，各个部门根据自己的需要实施了某些特定功能的系统，在企业内部形成大量信息孤岛。企业内部部门间的物流信息与财务系统并不集成，财务系统不能直接调用生产、采购等成本数据，成本核算仍然需要依靠手工输入大量的数据； 大量信息只进不出。由于未能解决管理需求与系统功能匹配的问题，业务运作经常受到信息系统的牵制，从而使一线人员成为了系统的奴隶。还是A公司，上了信息系统之后，效率非但没有提升，财务部的人还越招越多了。深究后才发现，大量的财务分析报表根本无法从系统中取得。财务人员每天都忙碌于数据的海洋，核对、搜索、整合大量的财务数字，却少有人可以有时间对数字背后的原因展开分析。 此外，由于缺乏完善的业务流程支持，信息系统形同虚设。B公司财务部出纳将银行水单取回后，由业务人员来认领水单并将水单所对应的发票号填写后再将水单传递给应收会计，再在系统内入帐，由于银行水单经过多人之手，而且没有良好的监督制度造成水单流失、错认情况时有发生，以至于很多时候录入系统的信息并不准确，给企业造成了不少损失。 另外，还有一家美国企业，总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。其业务的通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，二者一致办理付款，否则需派人调查原因。为了提高运作效率，该公司自行建立了一套计算机系统，对部分业务的流程进行了改进，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20％的冗员。但是当他们知道其一主要竞争对手完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。因为即使考虑到