深圳奋达：一步一个台阶的成长——以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略.pdf

★提名奖 深圳市宝安奋达实业有限公司在十几年里层层递进、步步为营的核心竞争力梯度推移战 略模式的意义在于：它以实践示范了，在资源有限、各个业务领域的发展在时间和空间上不平衡 情况下，该如何做战略选择。 深圳奋达：一步一个台阶的成长 ——以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略 原本打算用一个月时间销售的35 万套音响，居然在第一天就销出了一大半，不到一周售罄！ 销售这些音响的是沃尔玛，而制造它们的，就是深圳奋达。 成立于 1993 年的深圳市宝安奋达实业有限公司，最开始不过是个不起眼的小公司，众多普 通民营企业中的一个。但是，不求做500 强，但求做500 年，奋达从一开始就是立志做百年老店 的。这让奋达不短视，眼光放得长远。 可是，起初并没有傲人的技术、响亮的品牌，或者强势的渠道，怎么办？ 奋达给自己选择好的“老师”。 零售巨头沃尔玛就是其中之一。不过，在准备与这个巨头达成合作的 2003 年，也是奋达最 灰暗的时间。沃尔玛的供货商条例是十分严格的，降噪比、声密度、失真频率等各个细节都需要 测试。但奋达那时没有正规的实验室，都是临时找来一些工作场所做一些音频、声学、老化、环 境等测试工作，很多品控工作都是临时的。 严厉的“老师”沃尔玛让奋达明晰了正确方向，随后，奋达的品控部门第一次拥有了属于自 己的专业设备，并同时开展产线测试环节的流程设计。 那的确是一段非常难熬的时间，产品质量达标，各项测试指标也完成后，产量又上不去。有 一度，奋达自己都没了信心。 但最后，奋达还是沉下心来一个一个问题去排查、解决，通过降低不良率一点点的从产线上 把产量“抢”出来。历经数月，奋达的产线产量达到要求了！ “客户是你最好的老师”，这是奋达在沃尔玛身上学到最有价值的经验。 与沃尔玛的合作促进了奋达整体制造水平及工艺管控流程，成就了奋达在全球市场上的巨大 辉煌。为奋达迈进世界一流企业的行列，成为亚洲最大微型音响代工企业之一打下坚实基础。 其实一直以来，奋达都是如此，对自己想要什么异常清楚。从创立开始，他们就是冲着国际 化企业去的。而在通过不断向客户学习，积累起自己的竞争优势之后，他们又适时地将这种优势 沿袭到对自主品牌的建立中，等到金融危机后，外贸企业纷纷转向内销市场，奋达已经拥有优良 的技术和高品质、高性价比的产品，以及渠道运作的大量经验，在自主品牌的建立上也已见成效。 手握如此优厚的竞争力，怎能不继续赢下去？ 管理模式注释 解密以国际化为增长引擎的核心竞争力梯度推移战略 战略管理有三个基本层次：第一层次是公司战略（corporate strategy ），反映的是公司的总体 战略方向；第二层次是在确定的业务领域所制定和执行的竞争战略或者商业战略（businesss 1 / 12 strategy ）；第三层次是更具体的职能战略（functional strategy ）。 奋达的成功是产品的成功、管理的成功，更是战略的成功。 下面结合奋达的发展阶段详细了解奋达的战略管理创新： 做大做强是任何企业的目标。但奋达公司领导人清醒地认识到，在公司资源和能力有限的情 况下，在各个业务区域所具有的相对竞争优势是不平衡的，客观上存在着相对竞争能力的梯度， 需要逐步实现梯度的空间推移。 奋达把公司的业务范围按照“国际- 国内”和“OEM- 自主品牌”两个维度划分为四个区域（如 图1）。所谓做大做强就是通过有步骤的战略规划和执行，逐步在这四个区域获取竞争优势。 OEM 自有品牌 国 际 市 场 国 内 市 场 图1 奋达划分的四个领域 在发展的第一阶段，奋达以“国际-OEM ”战略作为战略的出发点和引擎，主动寻找国外大客 户、大厂商作为合作伙伴，以商业、技术合作的方式初步实现“借船出海”的目的。同时，借助 于与国外大客户和大厂商建立起来的合作关系和良好口碑、以及为国际跨国企业OEM 所积累的 丰富的生产经验和水平，奋达开始尝试以“国内-OEM ”的战略组合拓展国内的音响市场； 而到了第二阶段，自主品牌的建设日益成为奋达的战略重点。奋达逐步确立了清晰的“双引 擎驱