人力资源第8篇.ppt

绩效管理;学习目标;小故事，大启发;本章主要内容;8.1 绩效管理概述;一、绩效管理的流程; 并且，通过这个过程，管理人员还可以进行绩效诊断，识别出绩效问题背后的原因，并寻找到解决问题的方法。最后，组织可以通过报酬系统来认可员工的绩效（如图8-1所示）;二、绩效管理的目的;1、战略目的;2、管理目的;3、开发目的;三、评价绩效管理系统的标准;1、与战略相符;2、效度; 说明：（1）其中的一个圆所代表的是“真实的”工作绩效——与成功地履行岗位职责相关的绩效的各个方面。 （2）另外一个圆所代表的则是很多公司必须做的一件事情，即利用某种绩效衡量系统来对员工的工作绩效进行评价 （3）效度所关注的就是使实际工作绩效和工作绩效衡量系统之间的重叠部分达到最大化（图中两个圆的重叠部分）;3、信度;4、接受度; 员工能够感知到的公平可以划分为三种类型：程序公平、人际公平以及结果公平。;8.2 绩效评估过程;1、比较法——简单排序法;（2）、比较法——交替排序法; 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。; 强制分配法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。 强制分布法基本步骤如下： 划分绩效等级。 确定每一等级的人数比例。 将员工归入相应的等级。;对比较法的评价;2、特性法;;3．行为法;设计行为锚定评价法的步骤是： 第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。 第三，管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法考核体系。;（2）行为观察评价法;对行为观察评价法的评价;对行为法的评价;4、结果法;目标管理法;目标管理法的实施步骤如下： （１）确定工作职责范围。 （２）确定具体的目标值。 （3）审阅确定目标。 （４）实施目标。 （５）总结报告 （６）考核及后续措施。; 在目标值的确定中，应注意以下几点： 员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定，要使个人目标与这两个大目标尽可能一致。 目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩，切忌主观设置。 目标一般要符合以下要求：其一，目标数在５～６个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标，对技术部门，则应当考核创新性指标。 ;;二、绩效考核的信息来源;三、绩效考核中常见的错误;2、绩效评价政治; 为了使评价政治在绩效评价中的不良影响减少到最低程度，管理者应当谨记如表8—1所示的那些公平的绩效评价系统的特点。此外，还要注意： 对评价者进行培训，使他们能够像我们在前面所讨论过的那样，正确地运用绩效评价过程。 争取高层管理人员对绩效评价系统的支持，积极打击刻意歪曲评价结果的行为。 为评价者留出一定的时间，让他们与自己的被评价对象一起来把绩效评价的目标和标准进一步细化。 承认员工的绩效是不会自动自我改善的。 确保不要让像预算这样的一些约束因素推动绩效评价过程。 确保绩效评价过程在整个公司中具有一致性。 营造一种鼓励员工敢于直面自身弱点的开放氛围。;8.3 绩效反馈;二、绩效反馈面谈的准备;（１）选择适宜的时间 主管人员在选择时间时通常要注意以下几个问题： ①选择双方都有空闲的时间。 ②尽量不要安排在上班、下班的时间。 ③时间段安排要适当，比如半小时到一小时，过长或过短都是不适宜的。 ④时间尽量避开整点，利于时间的控制。;（２）选择适宜的场所。 面谈场所的选择应注意： ①尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断。 ②场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行，相比较而言地点应选择小型会议室较为理想。;（３）准备面谈的资料。 在进行正式面谈之前，主管必须准备好面谈的所需资料。这些资料包括评估表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、工作说明书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必须对这些信息非常熟悉。;（４）计划好面谈程序和进度 整个面谈的过程需要事先做好计划，计划的内容包括： 面谈的过程大致包括哪几个部??， 要谈哪些内容， 这些内容的先后顺序如何安排， 各个部分所花费的时间大致是怎样的等等。;２、员工应该做的准备;三、绩效反馈面谈的内容;四、绩效考核反馈的结果———员工绩效改进计划;五、改善绩