第11章人力资源绩效管理.ppt

第六章 绩效管理 绩效管理概述 绩效考核的方法 绩效考核的程序 绩效考核中的问题及对策 一、绩效管理概述 绩效考核的特点 多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结果 动态性 绩效考核的目的 管理的目的 发展的目的 二、绩效考核的方法 1、主观考评的方法 描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法 2、客观考评的方法 劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法 对偶比较法范例 考核等级正态分布表 行为锚定等级考评法范例 量表考核法范例 三、绩效考核的程序 （一）确定考核内容 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。 能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。 （二）确定考核的标准 1、标准的分类 绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 相对标准 2、标准设置的原则 SMART原则 S：Specific Action；M：measurable；A：Attainable； R：Relevant；T：Time-bound。 FEW原则 F：Focused Targets; E：Empowerment Level; W：Weighted Grade (三)绩效考核的实施 评估者的选择 上司评估 下属评估 自我评估 顾客评估 同事评估 专家评估 360度评估 培训评估人员 组织的人力资源政策 考核工作的基础知识和技巧 收集考核资料 考勤记录法 生产记录法 定期抽查法 减分抽查法 项目评定法 指导记录法 典型事件法 （四）绩效考核反馈与面谈 计划 安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。 要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。  （四）绩效考核反馈与面谈 准备面谈 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。 （四）绩效考核反馈与面谈 执行面谈 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。 会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。 四、绩效考核的问题及对策 问题 刻板印象 晕轮效应 严格/宽松错误 趋中误差 近因效应 个人偏见 马太效应 对策 充分准备 确定合适的考评目标和恰当的考评指标 选择正确的考评方法 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度 * 成功经理人 * 技能 激励 环境 机会 绩效 内因 外因 1 1 1 1 戊 3 1 0 1 丁 1 0 0 0 甲 0 0 0 0 0 戊 2 0 0 1 丙 4 1 1 1 乙 胜出次数 丁 丙 乙 甲 姓名 2 5% 差 6 15% 不合格 24 60% 合格 6 15% 良好 2 5% 优秀 人数 比例 等级 注：总人数为40人 友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决问题。 较差4 发现住宿学生时主动打招呼。 好3 为住宿学生提供一些关于所修课程学习方法上的建议。 较好2 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 关心学生 考评指标 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需一起讨论解决。 最好1 评定等级 指标定义 4 3 2 1 15 工作态度 4 3 2 1 5 判断能力 4 3 2 1 10 协调能力 4 3 2 1 30 创造能力 4 3 2 1 10 沟通能力 4 3 2 1 5 分析能力 4 3 2 1 5 计划性 4 3 2 1 20 责任心 很好 较好 一般 很差 % 员工水平 权重 能力种类 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈 确定考核的内容 培训需求分析 选择考核的方法 工 作 能 力 专业知识水平 身体条件 工作经验 业务能力和技巧 工作能力考核图 工 作 态 度 纪律性 积