客户关系管理教学资料-客户关系管理中的业务流程重组.docVIP

福特汽车公司应付帐款部门重组业务流程以减少其管理费用 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身，现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。 （案例解析：业务流程重组在各行各业都有应用，效果也不尽相同，福特公司的应付款部门重组是个很好的案例，重组后可以方便快捷的处理相关的手续，省去了很多的不必要的流程，节省了大量的物力和财力，所以，流程重组是各大企业的必经之道。） 某电信运营商实施业务流程重组 该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)： 1.对标国际一流企业，确定差距和改革的优先顺序 借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体； 2.借助外力，为BPR推波助澜 要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求； 3.建立BPR项目所需的结构、流程和系统 确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑； 4.加强BPR项目的领导力 公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人； 5.监控和评估BPR试点实施 首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案； 6.创造短期成效 以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。 该电信运营商在组织结构、业务流程、企业文化和人员意识和能力等各个方面成功实施了转变，达到并超越了BPR项目的预期目标。 （案例解析：该公司实施BPR，不是简单地为了改善公司的业务流程状况，而是为了适应形势变化确定公司新的发展战略，将以前的以工程技术为导向转变为以市场和客户为导向，使公司在更激烈的市场竞争中能够站稳脚跟。该公司抓住了BPR实施的核心之——业务流程。通过和国际一流电信运营商对比，找出自身流程的不足和差距，并对各流程进行排序，确定各流程改革的优先级，做到了重点突出，因而绩效明显。） 两家小店有两家卖粥的小店左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而晚上结算的时候，左边这个总是比右边那个多出了百十元来。天天如此。于是，我走进了右边那个粥店。服务小姐微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我：“加不加鸡蛋？”我说加。于是她给我加了一个鸡蛋。?每进来一个顾客，服务员都要问一句：“加不加鸡蛋？”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。?我又走进左边那个小店。服务小姐同样微笑着把我迎进去，给我盛好一