复盘顺丰O2O：嘿客坠落.docVIP

复盘顺丰O2O：嘿客坠落 　　十几亿元的投入，近两万人的奋斗和委屈，如果悄无声息被边缘化，被刻意遗忘，甚是可惜。 　　本文作者段战江先生曾是顺丰嘿客的首席商业顾问。作者复盘顺丰嘿客项目，并非要粗暴地批评或嘲笑，而是深入并系统地探讨其失败原因，给行业以更多的商业启示。 　　毋庸置疑，嘿客的转型只能用失败二字来形容。 　　两年的激进变革和商业冒险，外界其实一直并不看好，各种唱衰的声音不绝于耳。但大多数批判声音又只是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”。隐约感觉顺丰病了，但是什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却讲不清楚。 　　在顺丰内部，对于嘿客的失败，有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。 　　悬崖边的嘿客 　　嘿客O2O项目的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”来形容一点都不过分。 　　顺丰上市公告显示，2013-2015年，顺丰分别亏损了1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，三者相加有16.06亿元。而亏损的原因，主要是因为嘿客自2014年开始集中铺设线下门店所致。 　　一年时间，顺丰员工从2014年末的138111人，降至2015年末的121882人，下降幅度为11.75%。其主要原因是，顺丰将顺丰电商、嘿客两家子公司100%的股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工。换句话讲，有16229人被变相裁员。 　　另一组耐人寻味的数据是，顺丰在出售商贸控股、顺丰电商、嘿客100%股权时，转让价仅仅为10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和嘿客全部资产的评估是-525460.55元。 　　也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔光了，什么都没留下：一没留下固定资产，二没锻炼出优秀的队伍，三没探索出成熟的商业模式。最后，居然连教训都没总结出来，真可谓败得一塌糊涂，输得莫名其妙。 　　三大惨痛教训 　　无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。这种貌似聪明的分析，其实是非常浅薄的判断。 　　首先，嘿客的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解“最后一公里”的物流难题；其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。 　　遗憾的是，顺丰从上至下，当然也包括王卫本人，都无法完全梳理好这四大网络在战略层面的内在关联、协同节奏和创新边界，从而导致一盘大棋被下得乱七八槽。 　　两年的时间，无论是前期的“大跃进”，中期的“急刹车”，还是后期的“全剥离”，其实每一个环节的决策都谈不上成功，也可以说非常可惜。换言之，顺丰不是不应该做嘿客，而是不应该那样做嘿客。现在这样边缘化处理嘿客也绝非明智之举。 　　既然大方向是对的，为什么还会败得那么惨呢？笔者认为顺丰在嘿客项目上犯了三个致命的错误。 　　一是战略混乱。坦率地讲，顺丰算是一家谦虚的公司，很清楚自己的短板。所以在战略制定方面，一直很依赖“外脑”，譬如一些国际性的大咨询公司，然而最大的坑就在这里。一个显而易见的常识，就是近些年崛起的互联网大佬和电商新贵，没有一个是依靠传统咨询公司“出谋划策”的。 　　顺丰这个民营企业，多多少少有些草莽英雄的气质。丰富的摸爬滚打实战经验和行业阅历，使得整个高层对于战略的理解颇是随意，且对自己的直觉很是自信。对于“外脑”的建议，往往持有一种“不能不听，也不能都听”的中庸态度。 　　一边是“外脑”无力帮助顺丰管理层梳理一个清晰的战略思路，更不懂如何制订一个接地气的商业模型和执行方案；一边是顺丰高层被所谓互联网的新思想洗脑，痴迷于一些疯狂的“极致”“跨界”“O2O”等大量似是而非的概念之中。上层理解的虚和外脑方案的空，使得嘿客整个管理团队陷入迷乱之中。 　　二是管理失控。王卫曾做过深刻反思，认为团队犯下许多低级的错误。一是太急，转型太猛；二是顺丰缺乏商业基因，对于新事物理解不到位，存在认知盲点。但这两个理由用来解释嘿客初创时期的混乱还行，可为什么两多年的时间，经过多次调整依然乱得一塌糊涂呢？ 　　嘿客管理最大的困境，一是没找到合适的帅才，二是没找到靠谱的相才。 　　先说帅才。嘿客在短短的两年时间里，四次换帅。但因为都是内部老人，常是忠勇有余，能力不足，综合素质远远无法匹配嘿客这个复杂的商业平台。有人可能会觉得王卫临阵换帅，犯了大忌。但在笔者看来，换谁都一样。因为很大程度上，王卫都在越权指挥。他说关店就关店，他说扩充品类就扩充品类，而嘿客的主帅竟然也都乖乖地听了…… 　　再谈相才。嘿客内部最缺的就是行政副总裁这样的角色，要能说会写，并擅长做内部沟通工作。几千家门店，几万人队伍，必须要靠流程办事，凭制度管人，可嘿客至今也没建