Fisher的供应链.PPT

第九章 供應鏈策略 M964050017 張忻怡 D964010002 黃郁婷 D954010003 黃章育 D954010005 張菁萍 遠端工廠 福特汽車的巴西廠，自2004年開始為美國生產Fusion mini-SUV車款。 BMW的南非廠，為歐洲生產小型車。 GM的泰國廠，為歐洲和日本生廠Opel Zafira迷你休旅車。 豐田汽車的中國廠，自2004年開始為歐洲與亞洲生產尚未命名的車款。 你願意駕駛南非製造的BMW汽車嗎？ 供應鏈管理 如何創造價值？ 針對效率進行改善 以較低的成本提供客戶所需的產品 供應鏈管理與價值鏈管理有何差異？ 供應鏈以效率為導向：降低成本，提高產能 價值鏈以效果為導向：為顧客創造最高價值 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 9-1供應鏈策略 供應鏈的概念：運用整合系統，管理由原物料供應商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊、物料和服務的流程。 供應商：輸入 服務與製造：支援 產品與服務：輸出 透過配銷通路與區域服務進行產品的在地化 供應鏈網路 供應鏈策略的應用 許多企業透過組織與管理供應鏈作業，產生了顯著的競爭優勢。 例如戴爾電腦(Dell)： 透過網際網路接收顧客訂單 直接生產訂單所需產品 所生產的電腦不用送至配銷中心，也未在零售店面展示 顧客可以在五至六天內，以最具競爭力的價格取得最新的產品 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 系統中的存貨設計 以速食餐廳為例 存貨將為公司帶來一些特殊的成本，然而存貨也提供了緩衝，使得每個步驟可以獨立運作。 每階段的存貨累積將造成資金的擠壓。 供應鏈效率的高低可以藉由存貨水準來衡量 庫存週轉率 銷貨成本：每年公司為顧客生產產品或提供服務所需的總成本。 平均總存貨價值：所有存貨項目的總價值。必須要用公司的成本計算。包括原物料、在製品、成品和配銷倉庫中的存貨。 庫存週數和庫存週轉率成倒數。 在許多狀況下，尤其是配銷倉庫，較適合計算庫存供應週數。 庫存週數：衡量特定時間下，存貨可知應幾週的生產作業。 計算庫存週轉率 以戴爾公司為例 企業將庫存視為投資，因為這些庫存可以用於未來。 然而存貨會造成資金的擠壓，使得公司有時候需要以貸款來進行庫存投資。 管理的目標：在供應鏈適當的位置上，建立適當的存量。 管理的目標決定各位置所需要的存貨量：需進行完整的供應鏈分析，並了解公司為該項產品所設定的市場與競爭優先順序。 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 9-5 物流作業的設計 前提 庫存極小化 供應鏈效率 物流設計 (design for logistics): 考量產品的包裝與運輸需求 成本效率與零耗損的物流績效 Agenda 9-1 供應鏈策略 9-2 衡量供應鏈的績效 9-3 供應鏈設計策略 9-4 外包 9-5 物流設計 9-6 價值密度 9-7 全球尋源 9-8 大量客製化 9-9 結論 9-6 價值密度 運輸模式 (transportation model) 運送貨品的方式 價值密度 (value density) 衡量一項產品的單位價值 例如: 製造個人電腦的微處理器晶片的Intel公司，需決定運用船運或空運的方式將產品交付給顧客。 包含運送時間、存貨投資、運送成本的決策 範例 9.2: 評估空運及海運間的抉擇 分析方式: 建立抉擇問題的試算表，並討論