2012年中级人力资源考试讲义.docVIP

第一部分 组织行为学 组织激励 第一节 需要、动机与激励 表1-1 一、动机要素 决定人行为的方向 努力的水平 坚持的水平 1．内源性动机指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。 内源性动机外源性动机 1．从激励内容的角度：物质激励、精神激励； 2．从激励作用的角度：正向激励、负向激励； 3．从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 第二节 激励理论 马斯洛需要层次五种类型认为人类需要的强度并不都是相等生理安全归属和爱尊严自我实现主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 ②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 ③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。这五种需要赫茨伯格 没有满意 ②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有不满 不满 双因素理论与马斯洛需要层次理论②双因素理论：针对满足这些需要的目标或诱因。 ③双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论需要层次理论②实践应用（做法）：工作丰富化的管理措施 三、奥尔德认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。奥尔德马斯洛生存需要生理安全关系需要安全归属和爱尊严成长需要尊严自我实现 四、 麦克里兰三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要 ①选择适度风险 ②有较强的责任感 ③喜欢能够得到及时的反馈 2.权力需要 ①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力 ②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。 3.亲和需要 ①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。 ②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序 五、亚·当斯的 （一）观点 1．员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。 员工 （二）比较角度 1．纵向比较（自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2．横向比较（他比） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 二、恢复公平的方法 ①改变自己的投入或产出。 ②改变对照者的投入或产出。。 ③改变对投入或产出的知觉。 ④改变参照对象。 ⑤辞职。 三、在管理上的应用 ①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。 ②应经常注意了解员工的公平感。 六、弗罗姆内容 认为动机是三种因素的产物：①一个人需要多少报酬（效价）；②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。 表达效价×期望×工具=动机 ①效价指个体对所获报酬的偏好强度 ②期望指员工对工作努力能够完成任务的信念强度 ③工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 管理上应用产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具 七、强化理论 表1-8 强化理论 考点 内容 观点 认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。 2．并不是地道的动机激励理论 第三节 激励理论在实践中的应用 目标管理 表1-9 目标管理 考点 内容 基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。要素目标具体化参与决策限期完成绩效反馈 二、参与管理 表1-10 参与管理 考点 内容 概念就是让下属人员实际分享上级的决策权条件①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等； ④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁； ⑤组织文化必须支持员工参与。 质量监督小组①是一种常见的参与管理模式 ②通常由8-10名员工及1名督导员组成 ③作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并宣传各种策略 三、绩效薪金制 表1-11 绩效薪金制 内容 1．定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。实施基础公平、量化的绩效评估体主要优点可以减少管理者的工作量 6．绩效同期望理论的关系：比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水