新日电动车：新兴产业领袖的链条是如何打造的——快慢相济产业链整合模式.pdf

★提名奖 江苏新日电动车股份有限公司在十年时间里成长为一个新兴行业领袖企业，其经历的模 式意义在于：如何把市场资源整合为具有高增值性、高支配性和特殊竞争力的高价值产业链？ 新日电动车：新兴产业领袖的链条是如何打造的 ——快慢相济产业链整合模式 1998 年，温州商人张崇舜接触到了电动车。电动车当时刚在南京、苏州一带出现的轻便代步 工具，颇受欢迎。在能源日益紧张、国家提倡节能减排的情况下，他觉得“电动车是个大方向”。 在一番调研考察后，这个小伙子一头扎进了电动车市场。 连投三年，亏了三年。张崇舜不急，他知道，这是一个新兴企业发展的必经阶段，此前做过 摩托车零配件生产和整车生产销售的他，认准了要做就把事情做到最漂亮。他不想与市场上绝大 多数电动车企业一样，在市场不成熟时，貌似聪明地以“短平快”的理念来经营企业，而希望扎 扎实实打好基础，做品牌，做行业第一，做大生意而不是小生意！ 对于电动车来说，电机好车就好。起步伊始，张崇舜用的就是当时最好的电机——无刷电机， 行驶有力，不发烫，使用寿命是普通电机的三倍以上。在管理上，张崇舜也绝不刚愎自用。他本 人对技术痴迷且专精，吃苦耐劳，灵活务实，而且有着非常好的市场感觉，但对于管理一个大型 企业，他还缺乏经验。没关系，迅速补足短板。2002 年，就在电动车市场突然爆发时，张崇舜请 来了曾在陕西电信任职的赵学中出任总经理。他们确定了以快制胜的策略，决定根据新日的生产 实际，只做山东、内蒙、河南、北京四个市场。这一年，新日盈利！ 此后的新日，在技术上继续不惜投入，而且广泛发动了与知名大学和研究所这些外部技术力 量的合作。在营销上，则直捣终端。随后新日进入了高歌猛进的发展快车道，到 2005 年，产销 量达27 万辆，成为行业第一，而2008 年赞助北京奥运会更是让新日大放异彩。如今，新日的生 产能力达 500 万辆，产能位居全球第一，并在国内拥有三大生产基地（无锡、天津、襄樊），总 资产超过 10 亿元。 新日并非电动车行业的开创者，在张崇舜准备进入电动车行业之初，他所拥有的只是之前做 生意积累的资金、经验、技巧和要做一个大生意的抱负，除此外，他所面对的都是市场化的一般 资源。新日在十年时间里成长为一个新兴行业领袖企业的经历的模式意义在于：如何把市场资源 整合为具有高增值性、高支配性和特殊竞争力的高价值产业链？ 管理模式注释 解密新日模式的快慢之道？ 新日董事长张崇舜的经营理念是：与宏观经济相关的环节节奏要求相对慢，与微观操作相关 的环节节奏就必须快。这就叫进退有序、张弛有度。比如他们给自己定的发展战略，以十年为一 个周期，够慢吧，但定了就不会变；同时在慢环节做基础的情况下，资金流、信息流、物流的周 转速度，就可以要求快。 1 / 13 概括而言，新日的成长模式和张崇舜在创办新日之前做生意过程中所形成的价值观和创办新 日之时所处的人生阶段有很大的关系。张崇舜初中毕业之后就开始做生意，在进入电动车行业之 前，做过镙丝等摩托车配件和摩托车装配生意，已经初步完成原始积累并有了丰富的经商经验， 而且特别希望能够做一个比较“大”和“长久”的生意。这就使其进入电动车行业之后，并不是 急于赚钱，而是有一个长期的发展规划，公司前三年都处于亏本状态，但在这个时期内形成了比 较有利的布局，确立了进入产业高端价值链的战略目标，并在一个较长时期内围绕这个目标的实 现而展开一系列活动。这为公司此后的腾飞奠定坚实基础。 正如张崇舜所言：“2005 年之后连年爆发式增长的加速度，其实都源于 2005 年之前企业基 础业务建设的成功。这一年之前，新日做的大多都是基础业务工作，如生产、研发、销售布点、 管理等，我按照大型企业高效运营的要求，先搭建、夯实自己的业务成长平台，确实做到位了再 谈下一步的发展。” 新日的产业链整合模式可表述为： 树立长期发展使命，把握产业发展脉络，以关键技术领先作为产品差异化基础，以核心技术 突破作为提升公司竞争优势的主轴，以品牌管理、技术协作管理、渠道管理、客户关系管理、供 应商管理、品牌管理、技术协作管理作为体系建设的重要抓手，持续提升企业在行业中的位势和 影响力，逐步打造形成具有强支配力和高增值性的产业链体系。 图1 所示，新日在成长过程中，拓展企业经营的边界，把企业的经营思想贯彻到包括供应商 和