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发挥战略联盟及战略网络的作用 2010，10，26 开篇案例：美国通用汽车及韩国大宇 美国通用及韩国大宇： 首次联姻：合资企业的光辉典范 分手：韩国工人罢工、产品质量问题、销售下滑、通用禁止大宇进入东欧市场、大宇独立研发自己的车型、联盟解体 再联姻：危机后的大宇、通用变相的接管成功 问题讨论 为什么通用和大宇要建立战略联盟？ 在战略联盟众多形式中，为什么他们两次都选择了合资这一联盟方式？ 为什么他们合资的股权比例从相等变为不相等？ 战略联盟的世界动态 通用公司两种截然相反的态度： 单一所有权：可以协调跨国公司遍及世界的所有运作，保证公司在世界范围内取得有效的绩效 反对单打独斗：赢得全球范围的竞争和同世界较量不能通过单打独斗 一些数据： 1990年，美国top1000上市公司的总收入中仅有7%是通过战略联盟及战略网络取得的 20世纪90年代末，大约四分之一的总收入来自于联盟与网络 然而，30%-70%的战略联盟与战略网络在实现母公司的目标上却惨遭失败 本章内容 首先定义战略联盟及战略网络 基于三种主流的战略观，引入关于战略联盟和战略网络的综合模型 讨论战略联盟和战略网络的生成、演化和绩效 学术争论及其引申 战略联盟及战略网络的定义 战略联盟（strategic alliances) ：企业之间在产品、技术或服务的交换、共享和联合开发等方面的一种自愿协议 战略网络：为了及其他同类企业群体或单个企业竞争，多个企业之间形成的战略联盟，或称多伙伴的战略联盟 两大类战略联盟（书177页）： 契约联盟：包括联合营销、研发合同、交钥匙项目、战略供应商、战略分销商、许可/特许经营 股权联盟：要求承担更多义务，包括战略性投资、和交叉持股；合资是股权联盟的一个特例，是建立一个全新的独立法人实体（即合资企业），其股份由两家或更多联盟伙伴持有 一个综合模型 战略联盟及战略网络 形成/演进/绩效 基于产业的战略观 竞争对手之间的合作（水平联盟） 联盟所决定的进入壁垒 及供应商/消费者建立的上游/下游 垂直联盟 提供替代产品/服务的联盟与网络 基于资源的战略观 增加的价值必须超过成本 关系能力和理想伙伴的稀缺性 企业专有和关系专有能力的 可模仿性 企业和关系层面联盟活动的组织 基于制度的战略观 正式的规则支柱 （串谋考虑和进入条件） 非正式的规范支柱（寻求伙伴的社会压力） 非正式的认知支柱（合作价值的内部信仰） 一个综合模型 基于产业的战略观 企业通过建立战略联盟—特别是水平联盟—进行合作。如通用公司及丰田公司组建了一个合资企业NUMMI 企业可以建立战略联盟和战略网络去逾越较高的进入壁垒。如，可口可乐与雀巢以联盟的方式进入日本市场 企业与供应商建立战略联盟—上游垂直联盟或战略供应联盟 将厂商与供应商之间艰苦的讨价还价关系转变为互助合作关系；其取代了大量供应商之间频繁签订短期供货合同 企业可以和分销商建立战略分销联盟——下游垂直联盟，可以同时约束企业、买家与分销商 替代品的市场潜力会促使企业建立战略联盟和战略网络，以挖掘这些新产品的商业潜力，如和记黄埔 一个综合模型 基于资源的战略观 价值性：战略联盟和战略网络必须创造价值 降低单纯依赖市场的交易和购并下的交易成本、风险和不确定性 获得合作伙伴的互补性资产 为合作伙伴提供创新和学习机会 企业可逐渐追加投资，最终决定是否进行并购 战略联盟和战略网络的缺点 总是存在选错了结盟伙伴而身陷窘境的可能 谈判和协调的成本高昂 合作伙伴的机会主义行为 可能培养竞争对手，学习竞赛 一个综合模型 稀缺性 能力稀缺 如何成功处理企业间关系的能力是稀缺的 拥有稀缺关系能力的企业试图有效的利用这些能力 管理者必须在合作伙伴中培养信任，同时防止机会主义行为产生 伙伴稀缺 按预定的对象特征去寻找合作伙伴是困难的 一个综合模型 模仿性 企业层面：合作企业会模仿被合作企业的资源和能力 联盟/网络层面：成功的联盟和网络通常以伙伴间复杂的社会关系为基础，其难以被竞争对手觉察和模仿 组织性 企业层面：企业如何组织才能从联盟及网络中获利？试试错了再改的方法不利于企业从经验中进行系统的学习？ 在联盟/网络层面，用某种方式将一些关系组织起来，从而使其他企业很难复制 想更好的管理不成功的联盟和网络是非常挑战的 一个综合模型 基于制度的战略观 政府管制制度：反垄断（或串谋）的条例、市场准入方式的必要条件 竞争者公开串谋定价是违反竞争规则的，受反垄断机构明令禁止 对国外市场的准入方式施加正式限制条件 规范及认知制度：包括从众准则以及认知支柱如价值与信念 当竞争者面对各种联盟的时候，联盟被认为是符合规范的行为； 来自利益相关者的压力可能推动企业建立联盟 管理者的价值观