目标管理在产险经营上之运用.docVIP

淺談目標管理在產險經營上之運用 前言 「目標管理」(Management by Objective)的新經營觀念目標設定 經營目標設定之範圍 「目標管理」是整合由上而下(Top-Down)和由下而上(Bottom-Up)的管理，通常設定目標的人，是達成目標的執行者，亦即目標體系，由上到下全體成員為達成整體目標而各自分擔部份目標，進行目標設定及達成之統御。 產險公司的各個部門需各司其職進行工作目標及策略擬定，其中營業部門分別設定保費目標及相對應的策略行動計劃，而商品部門設定核保準則、洽定再保合約及開拓行銷通路，另外後勤部門對於前線的營業及商品部門的支援，需講求服務的效率和品質，並促進員工及客戶滿意。 目標設定之範圍包括量化目標與質化目標，分述如下： 量化目標(Quantiative Goals)：以產險公司的結構而言，營業部門設定各險種的目標額，例如：汽車任意險、商業火險、新種保險等等，更可細分通路別設定目標額，例如：A汽車經銷商、B汽車經銷商…、保險經(代)人、銀行通路等。而商品部門則需檢核營業部門提出的保費目標，並推估是否符合其市場占有率，於年度中進行控管，如表(1)量化目標卡所示。 表(1) 量化目標卡 質化目標(Non-Quantitative Goals)：由於總公司多數部門主要的功能是輔助營業部門的營運活動，包括商品部門的核保、理賠服務、資訊部門的程式撰寫及全面電子化、財務部門的會計及出納、企劃部門的行銷企劃及經營規劃等，皆難以數量表示其目標，因此必須以效率改善、控制失誤率及客戶滿意度為指標，如表(2)(3)質化目標卡(a)(b)所示。 表(2) 質化目標卡(a) 表(3) 質化目標卡(b) 「年度營運計劃」建構目標管理的全貌 二００三年風靡一時的「執行力」(Execution)一書中，包熙迪(Larry Bossidy)曾提出「營運計劃不是把許多數字放在一起而已，而是大家的責任。它就像一根線，串聯起人員、策略與營運，並且能轉換為下一年度的目標與任務分派。」由此足以表現「年度營運計劃」(Business Plan)是「目標管理」的重要一環。 所謂「年度營運計劃」，是一般企業於年底依據各項經濟指標或市場規模的可靠預測提出未來一年的營運目標及相對應的策略及行動計劃，以產險公司的車險部門為例，每年需收集市場新車銷售台數及舊車續保率預測汽車保險的簽單保費及合作通路的佣金成本，並以公司對汽車險往年的損失率經驗加以預估後，即可提出汽車保險損益目標。此項目標將作為下一年度的經營方向及執行控管的依據。 「損益目標管理模式落實執行力 以圖(3)所示，本模式乃運用各個會計科目間有相關之特性，計算其相對值，分別繪製各項相對值及絕對值之趨勢圖，作為後季預估及目標管控之依歸，由於A～J指標及其管理意義繁複，在此僅列舉三項予以說明： 簽單保費達成率(A/ABP)：是簽單保費[A]的相對指標，由於簽單保費實績與目標連動性最高，而年度計劃亦訂明每月保費目標數值，此時就實績達成率預估後季的達成率，二者相加即是預估至年底的簽單保費數。若達成率不佳，首要檢討目標的合理性，次要檢討達成不力的原因； 分出率(C/(A+B))：是分出再保[C]的相對指標，由於簽單保費及分進保費皆有可能予以分出給再保人，若分進業務特殊皆不予以分出時，則以簽單保費為基礎作為相對值，即C/A。分出率與年度損益目標相較，若偏離太多，需檢視業務分出的適切與否，並可反覆測試哪些業務已具備自留的能耐； 簽單賠款率(D/A)：此項指標不確定性較高，乃表達簽單保費用以支應賠款的充足性，且容易產生時間上的落差，因此，多半在考量相對值的結果後，亦可加入絕對值的概念一併考量，例如：目前已報未決等賠款的估算。若賠款率過高，需檢討理賠條件的寬鬆程度等； 「損益目標管理模式」採用目前實績加上對後季的預估，與年初訂定的損益目標相比較，是一種結果型的控管，卻使經營者輕易了解達成進度，在執行當下即發現經營問題，進行適當的經營改善策略，或甚至發現去年預測情況與市場現狀有偏差，導致營運計劃與實際執行落差，也必須進行各項目標的修正。 達成結果之測定與評估 車險績效分數：基分+非經銷商達成加分+…… 至於，業務部門年初亦規劃各項工作目標，並輔以「比重」來突顯其重要性，但由於其主要的功能在支援營業部門，因此，其他後勤部門就全公司的保費達成率及損益成果，作為交叉比照的得分基礎，而核保部門較為特殊，需以該經營險種的保費達成率及損益成果作為評分標準，再就各單位的工作目標成績作為加分，非旦確保營業單位與業務單位皆擁有公平公正的評核方式，再者，藉由「績效評核」可分別落實「營業」及「支援」的角色扮演。 結語 目標，一經執行，必須追縱績效，甚至了解執行過程所發生的各種狀況，以便提早協助及加強。因此，目標管理有別於其他的企業管理哲