10第十章--组织设计.pptVIP

（五）流程部门化 燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 维修部 人事部 生产部 财务部 总经理 * * （六）矩阵型结构 某航空公司的矩阵组织 项目A 设计组 合同组 制造组 采购组 会计组 人事组 项目B 设计组 合同组 制造组 采购组 会计组 人事组 项目C 设计组 合同组 制造组 采购组 会计组 人事组 项目D 设计组 合同组 制造组 采购组 会计组 人事组 设计工程 合同管理 制造 采购 会计 人事 （七）动态网络型结构 项目管理小组 制造厂商 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 代理销售商 * * 第三节 组织的层级化 组织的层级化： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 * * 一、组织层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度与管理层次 管理幅度：是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层次：组织中从最高层到最基层的层次多少。 在组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。 * * （最高阶层）管理幅度为4 管理幅度为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(层级1-6):1396 幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(层级1-4):585 锥型式组织结构 扁平式组织结构 2、扁平式和锥型式组织结构 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 主管工作能力强与下属工作能力强，管理幅度可以适当宽些。 2、工作内容和性质 主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少。 * * （二）管理幅度设计的影响因素 3、工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的接近性； 4、工作环境 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 * * 周教授的建议 宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有21人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。 王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。” 二、层级设计的主要问题集权与分权 （一）权力的性质与特征 1、职权 职权——指组织设计中给予某职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 传统观念认为职权来源于组织的顶层。 巴纳德认为职权的发展是由下至上的，为了提高职权的有效性，在作出决定前，管理者必须对职权的范围进行界定并在此范围内谨慎地行使职权。 * * 第十章 组织设计 * * 引 言 管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦： 制作组织大厦的构件——职位设计 建造大楼的框架——划分部门 通水、通气、通电——职权配置 内部装修、整修——整合协调 住房分配——人员配备 翻修——组织变革 第一节 组织设计概述 一、组织设计的必要性 组织设计就是对组织的结构和活动绩效创构变革和再设计。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求，保证组织目标的实现。 * * 二、组织设计的任务和原则 (一)组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权