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丰田模式:精实标竿企业的14大管理原则 全球最佳精实标竿企业的文化与实务 The Toyota Way：14 Management Principles FromThe World’s Greatest Manufacturer 作者：杰弗瑞．莱克/着 译者：李芳龄 出版社：美商麦格罗?希尔（McGraw-Hill）国际出版公司 初版日期：2004 年07 月23 Toyota - 全球最佳精实标竿企业 「丰田模式并非一种工具、秘诀或短期一蹴可几的制度，它是一种落实顾客满意、持续改善、尊重人性之长远思维模式。」 丰田汽车公司的DNA 「丰田模式」 The Toyota Way + 「丰田生产制度」 The Toyota Production System 「丰田模式」的两大支柱 「持续改善」 (Continuous Improvement) 2.「尊重员工」 (Respect for People) 「持续改善」直译自日语的「改善」(kaizen) 「持续改善」是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事， 其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善， 更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。 尊重员工 丰田汽车公司提供员工就业保障， 透过促使员工积极参与工作之改善而达成 团队合作。 经理人的职责是发展与强化团队成员彼此 之间的互信与了解， 管理者最重要的角色是激励并促使所有员 工团结合作，朝向共同目标。 管理者存在的理由与目的 定义与说明共同目标、 共同理解达成此目标的途径、 激励员工和你一起展开这趟目标之旅、 移除这条途径上的障碍以帮助他们 管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想 。 什么是「丰田模式」？ 自丰田公司创办以来，我们一直坚持透过制造高质量的产品与服务以贡献社会的核心理念，我们本诸此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的「丰田模式」。 - 丰田汽车公司总裁张富士夫，节录自〈丰田模式〉(Toyota Way)文件，二○○一年 在「丰田模式」中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。 看一眼在日本实行精实生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，「丰田模式」还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。 深入研究「丰田生产制度」与「丰田模式」，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，「丰田模式」代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。 「丰田模式」是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有急迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。 在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供货商、领班、及作业人员(最是重要)，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。 促成及强化这种团队合作的精实工具之一是「5S」(整理、条理化或稳定、整洁、标准化、与维持)，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。 第五个S――维持，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到「维持」工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。 丰田生产制度 The Toyota Production System (TPS) 丰田公司如何创造实行精实方法与工具的理想环境？ 营造并促进持续改善与学习的环境。 满足顾客，同时杜绝一切浪费情形。 在第一次生产流程中就达成优良质量。 在公司内部培育领导者，而不是自外延聘。 教导与训练全体员工，使他们成为问题的解决者。 以互惠方式，和供货商与事业伙伴一起成长。 丰田模式的事业原则- 四大类14项原则 - 第一类原则?： 长期理念 第二类原则?： 正确的流程方能产生正确 结果 第三类原则?： 发展员工与事业伙伴，以 为组织创造价值 第四类原则?： 持续解决根本问题是组织 型学习的驱动力 丰田模式的十四项原则 原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标 也在所不惜 。 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现 原则3：使用「后拉式制度」以避免生产过剩 原则4：使工作负荷平均(平准化) 原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础