商业模式力量彭志强.doc

主讲老师:彭志强 关键动作:创新、突破、再造、包装、提炼、 执行 整体规划、分步实施 企业高管核心工作与核心价值体现 百年一遇金融危机孕育百年一遇资本机遇 改革开发三十年倒逼"商业模式创新" 传统企业 利润为1 商业模式的力量 利润成长10倍 资本的力量 企业价值年利润15-30倍 2009年3月31日证券日报记者专访: 盛景网联CEO彭志强: 创业板就是信心板  商业模式 资本模式 领导力 资本的力量商业模式的力量 营销\制造 属于常规武器,坦克/大炮 资本\商业模式 属于核武器,原子弹 商业模式的力量 融资并购上市,靠"商业模式"事半功倍 投资,投的本质是"商业模式" 商业模式的力量: 单体房地产价值PE = 4 连锁房地产价值PE = 30(未来10家企业中5家将是连锁) 如家连锁 互联网化房地产价值PE = 50(更快速度???更低成本) 携程网 商业模式关键要素 突破性创新的商业模式 蓝海战略价值/成本框架 稳妥性???新的商业模式 隐性需求+ 隐性资产 连锁商业模式 (马瑞光老师) 互联网商业模式 (凡客诚品 Vancl 副总裁 胥英杰) 商业模式的赢利点重组 成功企业商业模式分享 (中国动向"Kappa"总裁 秦大中) 核心教学方式 --- 演练、互动、分享、作业、竞赛 两场大竞赛:第一场 虚拟案例新创餐厅 第二场 真实项目 不仅仅以项目好坏作为评价标准,更以对知识 点的消化吸收和举一反三作为评价标准。 学员学习心态 清零 改变 突破 颠覆 静思 形象地理解商业模式 自己可以复制自己, 别人很难复制你! 临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游 "议价能力"(控盘能力)、很高的竞争门槛、 越赚越多可持续性强、上市的可能性 创新性、可扩展性、可延伸性、长期??续性、 抗风险、新兴概念与模式 转型、转向、转行- 商业模式是关键  产业"微笑曲线" 群居价值链(DELL电脑)-- 系统性价值链 21世纪竞争,系统之间的竞争,价值链之间的竞争 合作精神、商业模型设计、游戏规则 透明、互信机制革命性地降低交易成本、交易风险, 缩短交易时间 战略统筹时,应从价值链角度设计企业群居模式 : 1、围绕目标客户的核心需求,价值链整体利 益最大化、成本最低、风险最小---- 革命性的 重组与颠覆、创新 2、各环节间利益分配、成本分配、风险分配 商业模式全局 第一式:客户定位与选择,杀手级(隐性)核心需求 第二式:收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种 方式获得收入可持续性(黏性)、爆炸性增长潜力 第三式:成本怎样革命性地降低 第四式:自我可复制,是否存在扩张瓶颈 第五式:高竞争门槛,掌控核心资源,他人不可复制 第六式:系统性价值链的设计与重组 杀手级(隐性)核心需求:用户的一种"渴望" 穿透力、洞察力,击中要害,蛇的七寸 中国蜂花--- 洗头发的 海飞丝 去头屑 (自信) 飘柔 柔顺 (美丽) 潘婷 修复分叉 (营养) 沙宣 时尚 (领先) 不断变革、摆脱昨天 过去的成功和活动,往往演变成"经营管理上的自我主义的资产",并且 是神圣不可侵犯的,这是创新的敌人。(柯达,收购乐凯) 我们的成见、见解、理性,往往构成我们创新的心理障碍!(空中跨桥) 对于绝大多数企业来讲,战略、业务与工作只是一种惯性。 创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有障碍创造价值的枷锁。 在创新时,永远不要说:不可能,这个我做不到! 蓝海战略的价值: 寻找客户核心(隐性)需求的框架 ???值与成本的创造性组合 获利增长来源 62% 38% 收入影响 86% 业务推动 价值创新: 14 : 38 : 61 Me-Toos 与价值提高: 86 : 62 : 39 利润影响 39% 61% 14% 视线转变,思维转变 把视线从市场的供给方移向需求方 只研究客户,少研究竞争对手!(皇明太阳能热水器,黄鸣) 蓝海战略者主要是与自己竞争,能否实现设想是关键! 比超竞争对手的所 作所为 为买方提供价值 的飞跃 红海和蓝海战略比较 红海战略 蓝海战略 争夺现有需求 创造并攫取新需求 遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择,把企业 行为整合为一个体系 同时追求差异化和低成本,把企业行为整 合为一个体系 在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间 参与竞争 规避竞争 如何制定蓝海战略 1 2 分析框架 分析工具 和框架 超越现有需求 第二个工具 第一个工具 第三个工具 四步动作框架&加 减乘除表格 战略布局图 价值曲线解读 3 4 5 遵循合理顺序 注重全局 重建市场边界 蓝海战略的分析工具和框架 蓝海战略工具一: 战略布局图 一个对价值创新和开创蓝