新乡新奥燃气有限公司-2002年工作总结及2003年工作计划.docVIP

新乡新奥燃气有限公司 2002年工作总结及2003年工作计划 新乡项目是控股公司年初确定的项目，3月份项目组成立，5月8日进驻新乡，9 月20日注册成功，9月28 日实现资产的顺利交接，合资公司开始正式运行。在集团领导和各职能部门大力支持下，新乡新奥燃气有限公司实现了平稳过渡和较好的文化融合，在短短的7个月时间内，共实现经营收入2076.44万元，实现利润1162.33万元，发展民用户9700户，民用户安装8650户，分别达到计划的103.82%、193.72%、121.25%和144.17% 。 现将新乡新奥2002年度的主要工作、存在问题及2003年工作计划简要汇报如下： 2002年工作总结 项目前期运作“思路清、步子稳、决策快”，顺利实现资产交接。 横下一条心，誓拿新乡项目，多次召开项目组会议，鼓干劲，展美景，抢滩中原； 加大政府公关力度，与新闻媒体建立起良好的合作关系，为拿下新乡项目及开发省内其他城市营造良好的外部环境； 在资产谈判方面，大事不让步、小事显风度，根据谈判的不同阶段，分别采取以静制动、外松内紧、外紧内松、巧用矛盾等多种策略，最终将1.204亿元的资产谈到负资产32.67万元，实现了我方95％的绝对控股； 前期运作，工作头绪繁多，因此采取了分专业小组、交叉进行的方式开展工作，分工不分家，不等、靠、要。 努力转变员工思想观念，加快新奥文化的渗透和传播，确保平稳过渡。 进行新奥企业文化的前期导入。自6月中旬开始，邀请集团领导分四批对新乡员工进行了企业文化培训，了解新奥的昨天、今天和明天，并进行互动式的座谈沟通，使员工认可新奥； 抓干部队伍的稳定。与所有的原中层干部进行“面对面、心贴心”的谈话，描绘愿景，共谋发展； “不接资产前先接人心”，分别召开离退休老干部、职工代表座谈会，从不同角度阐述这一观点。讲老有所养，为在职员工提供舞台，从而拉近彼此间的距离，确保员工队伍的稳定； 装修综合办公楼、制作广告标牌、文化长廊，营造内部企业文化氛围。 加大市场公关力度，优化市场队伍，市场开发成绩显著。 深入细致搞调研，理性思考订计划； 强力整合业务人员队伍，科学分解市场目标计划。“万斤重担千人挑，人人身上有指标”； 找好突破口，出击稳准狠，施压与激励有效结合，调动业务人员积极性； 加大市场宣传力度，迅速提升新奥燃气的知名度。利用新闻媒体、小区宣传等多种方式进行。 强化工程管理，扩大施工队伍，增强质量意识，工程施工超历史纪录。 规范施工管理，适度推进新奥工程管理模式； 组织工程大会战，引进外地施工队伍，突破市场开发的工程瓶颈； 加大工程协调力度，确保施工进度不受影响； 加强现场管理，确保文明施工，切实提高施工质量。 加强运营队伍建设，确保安全运营、平稳供气。 根据管理模式，重新进行职能调整，建立运营部，使之适应发展需要； 查找安全隐患，对所有城区管网、阀门井及调压厢站进行全面摸底； 出台阀门井改造方案并开始实施； 进行安全教育，警钟长鸣，切实提高运营安全意识。 突破盈利障碍，LNG气源设施建设并置换成功。 液化气混空所造成的气价倒挂，已成为公司盈利主要障碍； 公司自9月份开始，在集团支持下进行LNG气源改造，年底置换成功，为扭转气源亏损奠定基础。 抓好党群工作，占领意识形态领域。 成立党群组织，有序开展工作。公司先后成立了党委、工会，注意抓好团的工作，改变了过去“上班斗地主、饮茶侃大山”的现象； 员工心态平稳，转变明显。通过组织的党团活动来看，员工对公司未来充满信心，凝聚力明显加强。 充分利用主题活动日，强化培训，员工精神面貌焕然一新。 活动丰富多彩，内容多样； 检查监督跟进，确保活动不流于形式； 结合公司前期、正式运营等不同阶段，以及部门的特点，有针对性地开展培训； 开展培训需求调查，尽量满足公司及员工个人发展需要。 其他工作。 建立健全了公司各级安全组织机构，明确责任人，使安全工作落到实处； 配合集团，进行了关键绩效考核（KPI）以及职位说明书的推广工作，初步确定了公司及部门目标责任书； 进行了公司人力资源的基础管理工作（提前离退休人员手续办理、定岗定编、人力资源基础素质调查等）。 存在问题及对策 1. 旧楼房民用户、工商户市场开发存在一定难度。 由于（1）气源价格倒挂，地区经济发展水平低，居民思想观念陈旧；（2）煤、瓶装液化气、地热等替代能源价格具有竞争力，工商户开口费缺乏价格优势；加之， （3）市场开发人员素质参差不齐，服务理念、公关技能、开发技巧均需提升，导致市场开发存在一定难度，尤其是旧楼房民用户、工商户市场开发，需要付出巨大努力。 改进措施：一是加强市场开发人员业务素质培训，提高市场开发能力。二是加强政府公关，争取将灶具、壁挂炉纳入房地产开发商的收费项目中，并力争政府各项支持政策的连续性；三是对效益好的单位重点公