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外包的风险 随着柯达、耐克等大型跨国公司通过外包战略获得了巨大的成功，外包越来越成为学术界和企业界所关注的话题。特别是随着网络经济的到来，象戴尔（Dell）、思科（Cisco）等高科技企业也通过外包获得非凡的业绩，顷刻间外包似乎成为包治百病的良药。已经采用外包的企业想方设法扩大外包的深度和广度，而原来没有采用外包的企业则力求填补这个空白。难道外包真的有如此之效用？难道在新经济时代所有的企业可以不分前提、不分环境随意采用外包吗？ 九十年代初，国外学看就已经非常关注外包这一战略。一些学者指出通过外包可以降低企业日益攀升的研发经费和其他交易成本，将企业的有限资源集中在核心能力的塑造上；同时可以降低环境变化的不确定性，与外包商共同分担技术和市场变化的风险，其优势是不言而喻的。而另一方面，一些学者也指出了外包给企业带来了许多新增风险，并不是所有的企业都需要外包，都适合外包，企业必须有选择地进行外包。 Micheal. J．Earl[42]在他的论文中就建议管理者在采用外包模式前要了解：“外包的意义何在？外包是如何产生作用的？”他进而建议企业在选用外包时要思考一个问题：“为什么不能将这项研发服务内包？”以下是在中外专家学者研究成果的基础上，结合实际情况，分析外包创新的风险及其对企业的影响。 1.3.2.1 James Brain Quinn,和Frederick G. Hilmer的观点[43] 早在1994年，James Brain Quinn,和Frederick G. Hilmer就在他们的著作《战略外包》中指出了外包的三种风险。 1．失去关键-技术或是发展错误能力的风险：许多企业在外包过程中缺乏对本身能力的认识，盲目进行外包，导致失去了对核心能力的控制力。更有甚者，企业错误地将原本的核心能力外包，导致企业的整个发展失去了存在的根本。 2．失去交互式的能力：企业的研发、生产、营销各个阶段是交互式相互影响的，虽然各个阶段的特征及管理原则各不相同，但是随着信息化和网络化的发展，这种交互式的影响必将更加明显。因此企业在运用外包战略的过程中，一旦将部分的传统企业职能外包，必然会影响原有的研发、生产或营销能力，进而破坏整体的交互式能力。 3．失去对外包方的控制：企业在进行外包的过程中，对承包商（外包方）的控制是非常重要的环节，由于企业和外包方没有产权关系，因此对外包方的控制就显得十分复杂，特别是外包方在掌握了该项能力之后，很有可能不通过企业而直接进入市场，正如同资源观经济学所解释的：市场进入壁垒和资源壁垒不能等同，当外包方掌握了某种关键资源，它完全可以通过控制这种资源而达到突破高市场进入壁垒的目的。 1.3.2.2 Micheal. J．Earl 的观点[44] 外包的风险一直为中外的管理专家所关注，在前人研究的基础上，1996年，Micheal. J．Earl在他的相关论文中分析了外包的11种风险： 1．管理贫弱的可能性：减少外包的固有风险，企业首先必须具有管理该技术的能力，这意味着企业只有拥有对该技术的更强的控制能力和竞争能力，才能较好地运用外包战略。就管理者而言，对外包工作的管理比企业内部的控制更困难。 2．无经验的职员：外包行为的增长，导致企业需要更多的IT专家，而有经验的IT专家数量有限，并且他们的流动性也很大。 3．商业不确定性：外部商业环境发展的不确定性导致企业的外包战略决策具有很大的盲目性。 4．过时的技术能力：外包方技术的先进程度将直接影响外包方提供 的技术服务的质量，有时外包方提供的技术服务井不能满足企业的需要。 5．外包行为内部的不确定性：许多企业的外包合同都是建立在变化条款的基础上，通过年度审查和签定短期合同等方式以减少环境不确定性的影响，但是这种松散型的外包行为带来的不确定性，将会增加企业的外包成本。企业要获得主产经营的柔性，就必须付出代价。 6．隐藏成本：企业有可能低估了外包的安装成本（包括发展成本、重置成本、长期的传递或并行运行成本）和相应的管理成本。 7．缺乏组织学习性：企业将某项职能外包，就丧失了亲自实践该项职能的学习条件和机会。 8． 失去创新能力：企业将部分职能（例如研发工作）外包，或是缩 减原有的研发工作，企业自身的创新能力就会受到影响。 9．“永恒三角”的危险：外包方（承包商）、企业、用户之间构成的“永恒三角”缺乏相互的理解，在外包的过程中，这种危险将再度发生。 10．技术的不可分性：技术的不可分性导致企业的某项外包决策从一开始就是错误的。 11．失真的重点：外包过于重视短期利益例如降低成本、快速进入市场等，而忽视企业长期的生存优势。 1.3.3 外包运作中的问题 外包的优势显而易见，但如果运作不当也会使其风险显现出来。由于世界各地的外包活动刚刚起步，外包运作中闪现的种种问题也