展升--赢在执行.ppt

* 五、过程误区：把技巧当成原则 技巧与原则的混淆 执行权力是一种不可打折扣的原则吗？ 案例：绿丹兰的“老板”设想与错误的执行 * 第九单元 如何进行有效的执行评估 不是因为你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。 ——马克·吐温 * 执行评估本质上包括过程/行为评估和绩效/产出评估。前者意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测度；后者意指目标达成的程度和执行业绩取得的成就。 * 一、执行评估要义 评估的演变 无法评估，就无法管理。 执行评估的内涵 从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面： 1、告诉我，你想要我做的是什么——也就是需要明确评估的对象和内容是什么？ 2、告诉我，我做得怎么样——也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配？ 3、帮助我提高我的绩效——也就是需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通； 4、奖励出色的工作业绩——也就是需要将评估结果与奖罚制度挂钩。 * 一、执行评估要义 目标管理与执行评估 执行评估的特殊性 第一，执行评估让执行者对于他们提升执行力的方法，获得一些有益的反馈意见和审视；第二，执行评估可以为员工对目标实现的贡献度提出指标，也据此来决定奖惩——工资、加薪、红利、升迁、轮岗、降职和解雇等。 记住：执行评估的成本不可以超过收益/因为员工的执行力会受到许多非他能控制的因素所影响/既然大多数员工都要求对风险有额外的弥补，平均工资会激励的强度也就该因此高一点，以弥补员工遭遇的变动太大所带来的额外压力。 * 一、执行评估要义 执行评估体系 案例：盲目重视短期效果的评估摧毁了安然 1、计划的按时完成 2、标杆 3、对绩效评估的评估 4、基于价值链的评估 5、领导力评估 * 二、实施执行评估的关键 选择优先执行项目 问题 人 料 机 法 环 鱼骨图 * 二、实施执行评估的关键 选择优先执行项目 财务角度 我们怎样满足 股东？ 战略因素 超出需要的服务 顾问满意度 持续改进 雇员素质 创新与学习角度 我们能否持续提 高并创造价值？ 内部业务角度 我们必须擅长 什么？ 顾问角度角度 顾问怎样看 我们？ 战略导向的平衡计分卡 * 二、实施执行评估的关键 管理执行时间（四象限） 时间的优先分配 案例：用鱼骨图解决执行问题 * 三、实施经常性评估 确定缺口（KPI） 找到症结 动态控制 案例：通用电气公司评估标准的调整 * 四、实施有效的执行评估 聚集岗位 聚集团队 聚集战略 棘轮效应 明年的绩效标准是基于今年实际的绩效 绩效目标通常只往一个方向调整：提高！？ 案例：GE的C会议评估模式 * 第十单元 如何构建执行力组织 人事有代谢，往来成古今。 ——孟浩然 * 一、执行者与执行力组织的博弈 人与组织 执行效益与有效执行 案例：N公司的执行力诊断 * 二、构建执行力组织 构建框架 后顾之忧：组织执行力的保障 * 三、组织设计：确立系统执行力 组织设计的两个维度 以战略为导向 执行与变革的两难：四种执行力组织类型 * 四、信息沟通：落实细节执行力 案例：福特汽车公司用沟通创造绩效 * 五、奖惩体系：倍增综合执行力 案例：安利公司的多元化薪酬激励制度 奖罚模式的设计 激励规则 * 六、责任机制：凝聚组织执行力 免疫工具一：决策分级 免疫工具二：换位思考 免疫工具三：责任阶梯 * * 二、战略流程：执行流程的基石 任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。 * 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程决定战略思想的实施 总之，战略思想决定了企业的流程实施的导向性，而有战略 导向的流程又是最终促成了战略思想的实现。 公司设定的战备目标、使命和价值观是公司发展的方向 所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各 种流程。 自查： 你的这些流程是否有效率？是否科学？ 高效、科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。 * 二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素 战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 1、外部环境变化的趋势如何？ 2、公司现有客户消费偏好