生产与运作管理 8生产计划.pptVIP

第八章 综合生产计划 本章主要内容 重点掌握 综合生产计划：也称生产大纲，是一种概括性计划，是根据需求预测确定的未来一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存水平等决策性描述。并不具体制定每一种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务。 主生产计划（master production schedule，MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以日或周为时间单位。 物料需求计划，是确保主生产计划所规定的产品所需要的全部物料以及其他资源在需要的时候供应上。 二、综合生产计划的指标体系 1、产品品种指标 2、产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。 净产值：企业在计划期内新创造的价值。 5、出产时间 本章主要内容 8.2 能力计划 一、生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨 生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 二、生产能力的三种形式 设计能力：设计文件中所规定的生产能力； 三、影响生产能力的因素 影响生产能力的因素 固定资产的数量。指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。 固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。 固定资产的生产效率。指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额的大小。 学习曲线与生产能力 四、生产能力与任务(负荷)的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法： 用需要加工的产品数（任务）与能够加工的数量（能力）进行比较； 用加工需要的时间（任务）与能够提供的加工时间（能力）进行比较； 任务与能力不平衡怎么办？ 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由生产部门负责计划： 客户订单明细表： 五、生产能力计划 制定能力计划的步骤 案例：月份生产计划表 本章主要内容 8.3 综合计划策略 追赶策略是在计划范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求；追赶策略不使用调节库存或部分开工。一般用聘用或解聘员工、加班加点、外协等；追赶策略一般库存较小。 平衡策略是保持生产速率和人员水平，调节库存或部分开工来适应需求。 混合策略是淡季使用库存调节、部分开工，在旺季加班加点、外协、招聘临时工人等方法来适应需求。 直接影响需求 通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司 暂缓交货（back order）策略 经济和信誉损失 可能造成销售机会的丧失 本章主要内容 8.4 综合计划技术 实验法 线性规划方法 盈亏平衡分析方法 1、实验法 总生产计划所需数据 可以采取的方案 方案1 增、解聘工人 ——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。 这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因为技术工人不是随时可以雇佣到的。另外工人队伍不稳定也会引起品质下降和一系列管理问题。 方案2 库存调节 在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。即通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会增加。当需求大时，就利用库存来满足需求，库存就会减少。 方案3 外包 维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决 风险是：客户有可能被别人拿走 方案4 加班加点 在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产，满足所有预测需求量。加班完成其余生产需求量。 该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。 方案2 库存调节 方案3 外包 P221，例8.3 产品加工 20h/件 工人 8h/天 招聘 300元/人 解雇 200元/人 安全库存 1000/年 库存费用 6元/件*月 方案2：仅改变库存水平 混合策略（用规划求解） 2、线性规划方法 习题 某工厂生产柴油机