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“美宁”弈局 从“博弈论”角度看苏美两强 国美 黄光裕 自1987年1月1日“国美电器店”的招牌正式挂出来后，经过24年的艰难历程，黄光裕将国美打造成一艘在全国400多家的家电零售“航空母舰”，并曾连续三次荣登胡润版“中国首富”。 苏宁 张近东 1990年在南京宁海路一家门店里，苏宁诞生了。20年后的今天，经过掌门人张近东的努力，苏宁已发展成为年销售额60亿、年上缴税收8000多万的“家电大鳄”，其品牌价值高达425亿，成为中国商业领域第一品牌。 第一篇：走近黄光裕 第二篇：聚焦张近东 第一篇：兼并扩张 第二篇：“类金融”模式 第三篇：融资上市 第四篇：结语 第一篇：讨价还价模型 1982年，马克.鲁宾斯坦用完全动态信息博弈的方法，对基本的、无限期的完全信息讨价还价过程进行了模拟，并据此建立了完全信息轮流出价讨价还价模型，讨价还价的过程也被视为合作博弈过程。 家电供应商的议价能力 供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。 决定供应商议价能力的因素 国美、苏宁的家电零售商的议价能力 ——买方议价能力 买方议价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力 买方议价能力的决定因素 TO Be Number 1 在与供应商的博弈中国美与苏宁取得了优势，为其“低价战略”的执行提供了有力的保障。 第二篇：囚徒困境看两强价格战略 囚徒困境看两强价格战略 第三篇：三人博弈看国美苏宁争夺大中 三人博弈看国美苏宁争夺大中 第四篇：豪泰林模型探究国美苏 宁差异化发展之路 豪泰林模型探究国美苏宁差异化发展之路 豪泰林模型探究国美苏宁差异化发展之路 Thank you! * L/O/G/O * “坚持零售”的经营策略 采取“薄利多销”的销售方法 完善的“广告策略”——看得到，买得到 探索“连锁经营”模式 产品专柜——首次采用样品展示 1991年 1992年 1994年 1987年 “股权大派送”——实现老板与职业经理人的团队致富 服务至上——以服务为企业的核心竞争力 首创自营模式，开发创新模式 率先开创“家电连锁”——本着“信息化、标准化、专业化”的策略 M1 M2 M4 M3 兼并扩张 “类金融”模式 融资上市 结语 众所周知，作为国内家电零售连锁巨头的国美和苏宁，都在采取不断扩张的战略，通过扩大自己的门店规模和数量、完善网络覆盖点等手段与对手抗衡。 为打造商业帝国，国美展开了雄心勃勃地强势扩张计划：并购连锁渠道“老三”永乐、“老四”大中、“老五”三联商社，大手笔的融资并购带来了规模的迅速膨胀，国美在全国控制的店面从2005年的400多家发展到目前约1200家。与此同时，苏宁也通过稳健的扩张逐步开设门店，完善了布局网络，扩大了市场规模。 市场竞争规模为王，没有规模就没有话语权。随着外国连锁企业进入中国，仅仅依靠原始资本的积累已不能适应市场竞争的需要，融资兼并已成为扩张规模最快速、最有效的办法。通过不断兼并中小零售商，国美和苏宁不断扩大着自己在国内家电行业的领跑者位置，为其日后进一步的扩张奠定了基础。 “类金融”模式其实质是企业运营资本(广义的是指流动资产，狭义的是指流动资产与流动负债的差)管理或者说是商业信用管理的内容。其之所以被称为“类金融”，主要原因在与它是与连锁经营和资本运作联系在一起，主要通过对供应商资金的占用，将这部分资金投入到资本市场、房地产市场或者用于设立更多的连锁分店。由于其规模扩张不同于传统连锁经营通过自有资本和资本市场获得，而是通过商业信用融资获得，从这个意义上说，它是连锁经营规模扩张的特定形式。 苏宁和国美这类家电连锁企业正是通过“类金融”的模式，吸纳众多上游供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，通过不断开店，类似用新店作为新资金的提款机的方式来扩大规模，以便进一步扩张壮大。 2004年6月，由黄光裕实际控制的香港上市公司“中国鹏润”以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown将拥有“国美电器有限公司”65%的股份。仅仅一个月之后，苏宁也成功在内地上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾——国内首家IPO的家电零售企业。 就短期看，国美在香港借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是由于H股上市采取相对宽松的市场准入制，可以大大缩短上市周期，便于国美尽快融集到更多的持续性的资金，壮大资金规模