企业转型升级中的领导力提升.docVIP

会议时间：2010年8月13日上午 会议地点：唐山新华大酒店 会议内容： 企业转型升级中的领导力提升 徐晓平：各位同学早上好，很高兴有这么一个机会给咱们在座的朋友来探讨领导力的问题。我是研究领导力的，这个领域我把它称为领导艺术，现在有的人称它为领导科学。我经常讲学习最主要的学习方法，每一个学科看问题都有自己独特的角度，同样一件事，经济学、社会学、历史学、管理学都可以讲，我觉得学习最主要的是从不同学科的角度看问题，也就是所谓的思维方式，其实老师讲的概念是过时的，咱们也不要希望老师讲的东西能跟工作对口，如果能对口纯属偶然。我是研究组织管理学的，我希望通过两天的交流，你们听一听一个学组织管理学的怎么来看待领导力问题。 我经常把我的题目叫做从组织的角度看领导。突出专业上的特点，在这个题目下可以讲很多问题，我想这次我准备两个主题，这两个主题一天一个。 第一个主题我可能会讲的多一点，后面一个讲半天。第一我想讲领导角色转变的问题。我们讲当领导要摆正位置，当领导要找准位置和角色，第二讲讲团队的问题，领导团队建设的问题。 第一，领导角色转变的问题。 在座的我知道很多人是老板，如果这个企业是你的，这个题目可以叫做“从小业主向企业家的转型”。用这个题目也未尝不可。我在整个讲的时候，我们选题的切入点，就把一个当领导和做业务的比较角度展开这个问题，所以我的副标题是“从专业人员（业务人员）向领导人转变。我们来看一下这两点。 一、职责上面的变化 职责不一样，说到职责的变化，在管理学当中有一个形象的地方，把一个专业做业务的比作是运动员，把一个领导比作是教练，我想这个比喻非常通俗，我们同学可以从通俗里面看看自己作为一个领导把自己摆在什么位置？作为一个专业的业务就像运动员，我考虑我怎么打球，把我们的能力充分展示出来。作为一个领导，我们更像一个教练，你不是考虑怎么打好球，考虑的是怎么把队伍带好。 其实在企业里面这种转型相对来说比较好把握，为什么呢？因为体育界里面这两个角色界限非常清楚，教练员是不能上场打球的，他这种天然的界限要清楚，这个角色要明白。我给国家体育总局讲课，我一走进教室一看看人都很面熟，我看这些人心里有点发慌，我说你们是专家，如果说在体育界里面这种转型相对好把握，因为你们有天然的优势。他们问我为什么你这样讲？在企业当中你和你的副手之间，下属之间并没有划定特殊的界限。恰恰是本人业务能力比较强的，走上领导岗位以后，比较能够出现越权越位的事情。为什么会这样？我分析两个原因。 1.本人越权当领导以后，看下属看不惯的比较多。 2.本人业务能力比较强的当领导以后，看到别人打球自己手痒。 大家想一想如果一个体育教练，总是自己动不动打球，这个教练会发生什么情况？我想有两个情况。 一、这个教练肯定带不出好队员来。我们管理学当中讲从失败中学习，从教训中学习是最好的学习，美国有一句流行的话，永远不要相信没有失败过的人，我们管理学当中讲你可以替代下属工作，但是你永远不可能替代下属成长”。他的工作你可以替代，但是他的成长过程是替代不了的。 俗话说强将手下无弱兵，这个其实只是描写的理想的状态，现实更多的是强将手下出弱兵。你注意观察，“强将手下出弱兵”的比例要远远大于“强将手下无弱兵”。这个单位、企业、部门、当头的本人能力很强，当然不总是这样，总是这样的话，我们去当领导算了，会当领导的，摆正位置的，“强将手下无弱兵”。摆不正位置的，“强将手下出弱兵”。反正当头的总是想替代别人，在替代别人工作的同时，试图替代别人的成长。 前两天有一个研讨会，中国很多著名的企业，都是1984年出生的企业，有联想、海尔等一些企业，这些企业坐在一起回顾20多年的成长历程，我发现一个很有意思的现象，这些创业者本人专业水准都很强的出现一个问题，人才危机。“强将手下出弱兵”，不一定全都是，但是很多都是。当领导如果摆不正位置很容易出现问题。 二、这种教练他本人的教练技巧很难得到提高，也就是这种领导本人的领导水平很难得到提高，什么是好教练？就是这场球不用我上场也可以打赢，这场球你上场打球才能打赢，这不是什么好领导。 德鲁克说过一句话管理的本质就是用人成事。德鲁克这里讲的管理和领导是一个概念。领导的本质就是用人成事，我们把德鲁克称为大师中的大师。我们说什么是大师？大师就是思想非常深刻能够表达出来的人，就是大师。那种故弄玄虚的人不是大师。一般来说，我们给管理下定义，什么是管理？管理就是用人成事。这个深刻层次在哪里？我们在座都是很有管理经验的，我建议大家追问一个管理最本源的问题，我们为什么需要管理？我想