第一节 跨国人力资源管理模式pptConvertor.docVIP

第六章  跨国公司的人力资源管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION 一、跨国人力资源管理的涵义 1.跨国人力资源管理定义 跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配和有效使用人力资源的过程。 2.国际人力资源管理职能 目公司所在国公民（Parent-Country National 第三国公民 （Third-Country National） 其他国外籍员工 “不同国籍的海归派 东道国公民 （Host-Country National） 3.跨国公司人力资源类型 高层 中层 底层 （1）母国员工 优点： A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致； B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利； 缺点： A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。 D. 东道国人员的升迁机会有限。 不同类型员工的优缺点： （2）东道国员工 优点： A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。 缺点： A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式； B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会； D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展 （3） 第三国员工优点： A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。缺点：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。 跨国管理人员应具备的素质和能力 基本能力 要求 必要的国际商务知识 语言沟通技能 有关国际市场知识 国际业务、惯例、法律常识 制定和实施跨国战略的能力 信息收集、分析和预测能力 跨文化管理能力 理解东道国的文化和本国文化 具有较强的适应能力 组织设计与组织协调能力 创新能力和学习能力 有效的组织协调能力 发现问题和解决问题的能力 公司内相互学习和转移知识的能力 培训开发员工的能力 不同国家管理人员配合工作的能力 团队协作能力 1.越南工人与韩国老板之间的冲突。 起因：一韩国纺织厂，驻外韩国经理用韩语向工人吆喝说他待错了位置，由于没有理解她的意思，该工人没有反应。韩国驻外经理用脚踢他并打他。（在韩国，当雇员犯了大错，雇主骂他甚至打他是一种普遍的现象。） 结果：10名越南工人用同样方式报复了韩国经理。韩国经理住院，工人4天罢工，要求提升工薪10-15%。韩国经理被遣返回国。 2.很高兴回家 一个中西部的美国家庭奉命到澳大利亚的墨尔本任职。任驻 外经理的查尔斯的角色是帮助澳大利亚子公司提高其质量和 改善与供应商的关系。负责采购部工作12个月后，他成功地 与公司主要部件的供应商建立了良好的关系，并安排这些供 应商参加公司质量培训项目以确保所策划的无库存即时运送 进行顺利。 ? 查尔斯对他的新角色很满意。可是，他10岁的女儿在公司为 她安排的昂贵的私立学校中很难结识新朋友。他的妻子发现 也很难适应澳洲生活。“表面上看很像在国内，但澳大利亚 人与美国人完全不同，一些人甚至对我们用“美国佬”这样 的词，在超级市场上，我找不到熟悉的东西，如巧克力蛋糕 粉”。 ? 在3年的任期进行到14个月时，查尔斯年迈的老母 亲摔伤了，因为没有其他家庭成员来照顾她，查 尔斯可以提前结束使命回国，这使他的妻子和女 儿都很高兴。另一名美国人员代替了查尔斯 8 外派人员选拔标准 9 二、跨国人力资源管理的特点 汇率（薪酬管理） 以总部为基础 在不同国家以不同货币转换成相应价值 当地法律 平等就业机会 劳资关系（工会） 政治风险 其他 汇率风险 美圆对日圆 1985年 1：248 1994年 1：80 1998年 1：136 1.高风险 2.跨文化管理困难 不同的文化背景 不同的价值取向、思维方式、行为表现 文化摩擦与冲突 三、跨国公司人力资源管理的基本模式 民族中心模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，公司高级经理人员从母国的管理人员中选派。