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基于顾客价值最大化供应链成本管理 　　作者简介：殷雯（1991—），女，汉族，四川南充人，学生，会计硕士，单位：四川大学商学院会计硕士专业。 摘要：本文从供应链成本管理出发，以顾客价值增加为导向，在供应链的各个环节消除不为客户增值的作业，降低整个供应链成本，提高供应链的效率，为顾客创造价值最大化，使企业处于强有力的竞争地位，并结合戴尔的案例分析供应链成本管理给顾客带来的价值增值。 关键词：供应链；成本管理；价值 随着经济全球化的发展，市场日趋成熟与完善，技术不断更新与进步，企业间的竞争不再局限于产品竞争，而是逐渐演变为供应链之间的竞争。要想在激烈的竞争中立于不败之地，成本的降低是保持核心竞争力的关键。而单纯依靠降低企业内部制造成本的空间有限，所以企业应将目光从内部转移到外部，整合外部价值链，消除非增值作业，其中之一就是降低供应链成本，实现顾客价值最大化。 1.供应链成本管理的意义 供应链成本管理是一种战略性的成本管理方法，它与企业的整体战略相联系，从全局出发，以为顾客创造价值为导向寻找降低成本的方法，供应链管理是对相关的物流、资金流、信息流的管理。供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，也是一条增值链。 2.供应链成本管理的具体内容 总体来说，供应链成本是为了保证供应链正常运作而支付的各种费用和成本的总和，主要包括：采购成本、生产研发成本、物流成本、服务成本。 2.1 采购成本管理 采购成本包括原材料的价格、询价成本、与供应商的关系成本、获取顾客需求信息的成本以及库存成本等，采购成本占整个供应链成本很大的比重，所以采购成本管理是供应链成本管理的关键。 （1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，保证供需双方合作的诚意。制造商与供应商保持良好的关系，使供应商能够按要求提提供质量合格的产品和服务从而降低了产品质量风险；由于企业和供应商建立了长期合作的关系，企业就能获得价格谈判的优势，可以以较低的采购价格获得同等质量的材料供应。（2）采购活动以订单驱动方式进行，即根据客户需求制造订单，然后编制采购订单，从而按采购订单驱动供应商，可以准时响应用户需求，而且通过供需双方的合作伙伴关系，共享库存数据，有效降低库存。（3）通过合作伙伴关系，供需双方都能从降低交易成本中获得好处，避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息共享避免了信息不对称决策可能造成的损失。 2.2 生产成本管理 生产活动是一个价值增值的过程，是向顾客提供能满足其某种需求的产品的过程，企业应以顾客价值为出发点，实现价值增值最大化。 采用先进的设备和制造工艺，降低产品的原材料消耗，不断提高原材料的利用率，加强对生产技术的掌握，能够有效地配置现有的设备、人员、零件与材料；加强对员工的培训.提高员工的操作技能，树立全员成本意识，使员工在生产的过程中自发形成节约原料，注重质量，以最低的成本为顾客提供更大的价值；缩短产品的生产时间，当制造商的产品加工时间和节点企业间的流通时间大大减少时，从采购原材料到制成最终产品，达到顾客手中的总周期时间也就大大缩减。 2.3 物流成本管理 近年来的研究成果表明， 物流成本的比重上升到产品总成本的30%至40%，降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径，物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户价值需求的情况下， 追求物流成本最小， 这是物流成本管理的根本目标。 物流质量对供应链成本控制有着重要影响。供应链各企业间本质上是一种供需关系，企业产品或者服务质量的好坏关系到节点及整个供应链的生产经营活动。如果物流服务不能及时把上游节点的产品保质保量地送到下游企业，下游节点企业便无法从事正常的生产经营活动，整个供应链也会因此面运行中断，从而使供应链的总库存增大、总周期延长而加大成本；物流成本管理要以客户需求为中心， 从客户的立场来确定什么创造价值， 什么不创造价值，对供应链中的每一个环节进行分析， 识别不能提供增值的浪费所在，及时创造仅由客户驱动的价值。 2.4 服务成本管理 服务成本是提供给顾客所需的产品和服务的后续支出成本，向顾客提供能使产品保值增值的各种服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上， 保证客户满意的最小值，既满足客户需求， 又不造成任何服务成本的浪费。 3.戴尔的供应链成本管理 3.1 戴尔的供应链设计 戴尔的基本供应链模型是面向顾客的直销，戴尔的供应链只有三个阶段：顾客、制造商、供应商。由于戴尔直接与顾客接触，因而有能力很好地对顾客进行分