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职业发展通道及胜任力模型 职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持类 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 职等 A1 A2 A3 A4 M序列 T序列 A序列 管理培训生 CEO/总裁 营运经理 部门经理 副总监 专业类：通常是备专业资格认证的岗位，如：会计师、审计师、工程师等 行政支持类：提供行政支持和资料分析工作职位，如：行政助理、文秘 每一级的晋升都必须通过任职资格的认证 具备国家资格认证的岗位 工厂的操作工人 T4以下的晋升原则上只需要通过任职资格的认证 T4及以上的晋升需要通过相关认证委员会的整合讨论（Calibration） T向M转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试 管理类：通过他人完成工作 M9 总监 副总裁 资深副总裁 执行副总裁 A向T转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试 A向T转换，必须经过T类的考试和T类相关部门组织的面试 胜任能力模型整体构架 经营基本能力 领导力 核心价值观 核心胜任能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映 基本胜任能力在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同 专业胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 = + + 公司胜任能力模型 研发基本能力 职能基本能力 销售基本能力 市场基本能力 企业愿景 企业使命 客服基本能力 公司领导领导力 部门领导领导力 企业策划专业能力 财务管理专业能力 计划发展专业能力 人力资源 专业能力 行政事务专业能力 工程 建设专业能力 勘查专业 能力 大客户专业能力 研发专业 能力 传输专业 能力 渠道专业能力 综合 管理专业能力 公司产品专业能力 个人品牌专业能力 技术支持专业能力 质量管理专业能力 计费专业能力 客户服务专业能力 调研策划专业能力 客户管理 专业能力 企业核心竞争能力 领导力 公司高层领导及经理都必须具备的管理业务及团队的能力 核心胜任能力 专业知识技能——技能砖的搭建过程 2、将技能项（Skill Item）转变为技能砖（Skill Block），其转变标准如下： 相同难度、内容相近的技能项划归为技能砖； 每个技能砖至少需要1年的学习和实践期才能掌握； 同一级别，跨部门的技能砖难度类似 1、根据公司发展及部门能力的要求列出所有技能项 3、制定技能的负责人（Owner） 4、进行部门技能盘点，即以部门为单位进行专业技能盘点，制定发展计划，建立符合业务发展的多技能、高绩效的团队 专业知识技能——案例：人力资源部门所要求的技能项及根据技能项组合转变形成的技能砖 T1(所 有 新 员 工 将 从 在 线 核 心 岗 位 做 起) T 2 T3 T4 T5 Site General Skill I Core I Team Level System Ownership 班 组 系 统 负 责 人 General II Skill Block 部 门 或 相 当 等 级 的 系 统 负 责 人 Core II 基 本 支 持 另 一 个 Core I 另 一 个 Core I 离 线 基 本 核 心 技 能 离 线 基 本 核 心 技 能 离 线 基 本 核 心 技 能 离 线 高 级 核 心 技 能 另 一 个 Core I 高 级 支 持 基 本 支 持 中 级 领 导 技 能 ( 遵 循 选 择 程 序〕 Advanced Leadership 高 级 领 导 技 能 离 线 基 本 核 心 技 能 Operational Leadership Functional Mastery 先 决 条 件： 通 过 COREII 并 拥 有 全 面 的 生 产 部 门 技 能 先 决 条 件： 通 过 高 级 支 持 或 离 线 高 级 核 心 技 能 考 核 遵 循 选 择 程 序 具 有 中 级 领 导 技 能 的 职 能 技 术 专 家 技能矩阵 Knowledge 完成工作所需要的信息或事实 知识 Skills 技能 完成工作所需要的技术或能力 Attitude 态度 行为背后的信念(工作的意愿) KSA模型 知识/技能/态度 技能和技能矩阵 技能矩阵 （Skill Matrix） 是一种团队建设工具 目的在于弄清某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识和技能 是进行技能需求评估的基础 根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成 技能