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组织成员的能力素质模型 组织成员的能力素质模型 一个组织应当清晰传递它对成员的期待；并且，这种期待是可以进行量化和公正测评的。 任何管理工具，如果不能做到“量化”与“公正”，即使不会形同虚设，也会大打折扣，甚至沦为“职场政治”的温床。 能力素质模型 能力素质模型的结构和意义 A 能力素质模型的要素内涵 B 能力素质模型的量化测评 C 远见 担当 　 领导力 建设性 理性 管理者 能力素质模型的结构和意义 A 卓越管理者的能力素质结构： 出色业务专家的能力素质结构： 沟通能力 担当 基本素质 创新能力 学习能力 业务专家 能力素质模型的设计必须基于组织的“精神穹宇”。 全员参与精神穹宇建设 指导职业发展 客观公正的评价 修正不恰当的组织行为 能力素质模型的结构和意义 A “领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。 所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。 如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的；管理者对下属也如此。 作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。 能力素质模型的量化测评 C 管理者 　 领导力 在管理的实践中，如何发挥管理者的“领导力”？ 树立团队的正气。 　　管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。 　　要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。 能力素质模型的量化测评 C 管理者 领导力 传承企业的使命。 　　企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。 　　这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且，能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”式的短见行为的发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，也鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。 能力素质模型的量化测评 C 管理者 领导力 激发下属的热情。 　　我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力。激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。 　　具体来讲，管理者可以在管理的实践中，通过如下三方面的努力来“激发下属的工作热情”： 能力素质模型的量化测评 C 管理者 领导力 　　首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。 　　其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。 　　最后，需要真诚地帮助下属的职业发展，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。 能力素质模型的量化测评 C 管理者 领导力 修正下属的言行。 　　任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。 　　另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求——几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。 能力素质模型的量化测评 C 管理者 领导力 企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。 因此，所谓的“建设性”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。 学会以建设性的心态去